作者 | 曾響鈴
文 | 響鈴說
“飛鶴要做銀發奶粉了！”2025年初，當飛鶴愛本躍動蛋白粉正式亮相時，市場上充斥著這樣的聲音。分析師們忙著將銀發經濟標注為飛鶴的“第二增長曲線”，投資者們期待著新的故事能夠提振股價。
當整個行業都在討論飛鶴如何靠“銀發經濟”尋找第二曲線時，我們可能都陷入了一個思維誤區——飛鶴根本不需要第二曲線，因為奶粉本身就是它最堅固的“唯一曲線”。
如果我們跳出傳統分析框架，深入飛鶴的技術底子和產業邏輯，會發現一個截然不同的事實：飛鶴不是在開辟新戰場，而是在延伸主戰場。從嬰幼兒到中老年，飛鶴做的始終是同一件事——基于乳蛋白技術的精準營養解決方案。
被誤讀的“轉型”：飛鶴只是在做它最擅長的事
飛鶴2025年半年報顯示營收91.5億元，凈利潤10.3億元，同比出現下滑。在這一背景下，銀發經濟被普遍視為飛鶴應對嬰配粉市場萎縮的“救命稻草”。但這種解讀忽略了一個關鍵點：飛鶴的底層能力具有高度可遷移性。
飛鶴的核心競爭力是什么？是母乳研究能力、乳蛋白提取技術、全產業鏈管控和品質保證體系。這些能力并不局限于特定年齡段，而是適用于所有以乳制品為載體的營養產品。飛鶴做中老年奶粉，就像華為做企業業務、騰訊做產業互聯網——不是轉行，而是核心能力的自然延伸，因為飛鶴的“奶粉能力”可以覆蓋全年齡段。
以飛鶴最具優勢的乳蛋白技術為例。2022年，飛鶴建成國內第一條工業化乳鐵蛋白生產線；2025年初發布的“乳蛋白鮮萃提取科技”，能夠直接從優質鮮奶中精準提取各類活性蛋白成分。這項技術既可用于嬰幼兒奶粉中的乳鐵蛋白添加，也可用于中老年奶粉中的小分子乳蛋白提取。從技術角度看，滿足嬰幼兒營養需求是難度最高的，因為嬰幼兒的消化吸收系統最為敏感和脆弱。所以，能做好嬰幼兒奶粉的企業，完全有能力做好其他年齡段的奶粉。
飛鶴在最新的財報中也強調“全生命周期營養生態”，本質上不是多元化戰略，而是核心技術的普惠化應用。飛鶴不需要尋找第二曲線，因為它已經擁有一條足夠寬且深的“奶粉曲線”。
“唯一曲線”的底氣：飛鶴的底層能力矩陣
飛鶴敢于布局全生命周期的底氣，來自于其構建的四大底層能力，這些能力共同構成了飛鶴的“唯一曲線”。
母乳研究的數據積累是飛鶴的第一重底氣。從2009年建立中國母乳數據庫，到2025年發布國內首個HMOs全譜系結構數據庫，飛鶴積累了全球最豐富的中國母乳成分數據。這些數據不僅用于優化嬰幼兒配方，也為開發其他年齡段產品提供了營養基準。不過，需要客觀看待的是，嬰幼兒營養研究與其他年齡段存在差異。飛鶴需要證明其在成人營養領域的研究同樣深入，而非簡單依賴現有技術遷移。
乳蛋白技術的領先地位是飛鶴的第二重底氣。飛鶴已落地5條規模化乳蛋白生產線，生產的原料既可用于嬰配粉，也可用于中老年營養品。特別是飛鶴使用的小分子乳蛋白技術，就源自飛鶴在嬰配粉領域的長期積累。“小分子更易吸收”這一賣點，最初是為消化系統尚未發育完全的嬰幼兒設計的，這一技術在銀發產品中的實際效果，仍需更多獨立臨床數據驗證。
全產業鏈的品控體系是飛鶴的第三重底氣。從北緯47°的自有牧場到“2小時生態圈”，飛鶴保證了原料新鮮度。建立了行業最嚴格的品質管控體系。而63年0事故的安全記錄，為飛鶴進軍中老年市場提供了最強的信任背書。但老年人對食品安全的要求不亞于嬰幼兒，甚至更為敏感。如何建立一套品控體系可以覆蓋所有年齡段的產品，則是飛鶴面臨的又一挑戰。
AI驅動的精準營養能力是飛鶴的第四重底氣。飛鶴將AI技術應用于研發、生產、服務全鏈條，既能精準分析嬰幼兒的腦發育需求，也能洞察中老年人的肌肉骨骼養護需求。但飛鶴“愛博士”AI營養顧問等創新產品的實際效果，還需要市場檢驗。
飛鶴的競爭壁壘不在于某個特定年齡段的產品，而在于其基于乳蛋白技術的全域營養解決方案能力。這種能力讓飛鶴可以在奶粉這個大品類中自由穿梭，無縫覆蓋不同年齡段的需求。
未來，飛鶴的戰略可能不是尋找第二曲線，而是將“奶粉曲線”做寬做厚。這種“唯一曲線”思維，可以通過多個子品牌覆蓋不同年齡段，但核心都是奶粉及衍生營養品業務。更重要的是，飛鶴的“唯一曲線”具有極強的抗周期能力。當嬰幼兒人口減少時，銀發人口在增加；當一代人走出嬰幼兒期，他們會進入兒童期、青年期、中年期、老年期，始終在飛鶴的覆蓋范圍內。
最終價值轉化，難在“最后一躍”
盡管飛鶴的核心能力可以無縫遷移到銀發市場，但在具體執行層面還存在諸多挑戰，可能造成核心能力拓展與市場實際的脫節——什么事都做好了，但市場口掉鏈子，無法完成最終市場價值轉化。
首先是消費者溝通，可能脫離銀發群體實際需求。
嬰幼兒奶粉溝通聚焦“安全、發育”，而中老年群體更關注“疾病預防、生活質量提升”，但相對于“更適合中國寶寶體質”，飛鶴沒有對標的中老年群體系統化溝通方案。現有宣傳仍沿用嬰幼兒產品的“技術話術”，如強調“乳蛋白提取技術”，可能很難復制當年的營銷神話——從這里“發家”一次，還能不能復制一次，很難說。
然后是渠道建設的錯位，還需要投入大量資金進行白刃戰。
快消到最后都拼殺于渠道，飛鶴長期依賴線下母嬰渠道，但銀發群體更習慣通過社區藥店、健康管理中心購買營養品，線上渠道也因缺乏針對中老年人的操作優化、服務支持而占比極低。如果飛鶴要加大對社區渠道的投入，完善線上服務體系，使銀發產品“看得見、買不著”，就還需要投入大量的資源，在不具備心智優勢的情況下，渠道拼殺只能依靠真金白銀。
再有，是服務體系的簡單復制，缺乏針對性。
飛鶴將嬰幼兒“孕產—育兒”服務體系稍加調整，就試圖應用于中老年群體，如將“母乳喂養指導”改為“健康咨詢”，卻未搭建針對中老年群體的慢性病管理、健康監測等核心服務模塊。“愛博士”AI營養顧問雖號稱適配銀發群體，但似乎缺乏中老年常見疾病的營養干預方案，在慢性病廣泛存在的時代，難以滿足中老年消費者的核心需求。
可以說，飛鶴“唯一曲線”在技術與產品能力上有充分的底子，但真正面向市場能不能“賣出去”還存在太多變數。
結語
飛鶴的案例預示著一個新時代的到來：中國消費品巨頭正在從“品類領導者”向“能力平臺”進化。華為從通信設備擴展到手機、云計算、智能汽車，靠的是底層技術能力的溢出；阿里從電商擴展到云計算、數字媒體、本地生活，靠的是數據和技術能力的溢出。飛鶴從嬰幼兒奶粉擴展到全生命周期營養，靠的則是乳業技術能力的溢出。這種“能力溢出”模式比傳統的多元化更加穩健，因為它是基于核心能力的自然延伸，而非盲目擴張。
未來，我們可能會看到飛鶴的能力進一步溢出到更廣泛的健康食品領域，因為奶粉是起點，但不是終點。但無論如何擴展，飛鶴的根基始終是奶粉技術。就像騰訊的根基是社交、阿里的根基是電商一樣，飛鶴的根基是奶粉。這條“唯一曲線”足夠寬、足夠深，才可以支撐飛鶴未來的增長。
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