從求規模到謀長久。

本文為“2025中國餐飲品牌節”上的圓桌論壇環節實錄，紅餐網整編發布，略有刪減。

市場環境瞬息萬變，如何保持長久生命力、應對源源不斷的挑戰、穿越市場周期，成為許多餐飲企業必須要思考的問題。

在2025中國餐飲品牌節（第34屆HCC餐飲產業博覽會）上，紅餐合伙人、品牌總監劉依依，與醉得意創始人彭林明，大鴿飯創始人黃小華，師烤豆花烤魚聯合創始人劉虹汝，小江溪江西菜創始人李偉聲，星貝知識產權創始人魔法船長，就“餐飲品牌如何鍛造穿越周期的生命力”的話題進行了深度探討。

調整預期，做好自己

劉依依：當下的餐飲行業，特別像在多變的航線上行駛，平臺流量、消費趨勢，每一個變化都在考驗品牌的適應力和生命力。從內卷到破局，從求規模到謀長久，越來越多餐飲人開始思考，如何讓品牌在周期波動中站穩腳跟，持續增長。想先請各位從各自的角度談一談這些變化對企業或者品牌的影響？

李偉聲：江西菜是這兩年比較網紅的一個品類，我們做江西菜20年了，踩到了這個風口。對我們來說，最大的變化還是顧客對江西菜小炒和江西菜的要求越來越高了，品牌需要加強運營管理和供應鏈的管理。

黃小華：我一般只關注企業內部的事情，沒太關注餐飲行業的變化，我覺得努力做好自己就行了。

劉虹汝：我感受到今年行業內最明顯的趨勢變化就是數字化運營，線上線下的融合，像今年京東等平臺都上線了外賣。餐飲消費的場景還在持續拓展。數據告訴我們，除了堂食，線上外賣也會繼續增長，我們要對此抱有開放的心態。作為企業能做的就是堅持做好自己，做好品質。其實多了一個平臺，對消費者來說是件好事情，大家多了一個選擇，商家也做好自己的本職工作。

彭林明：我的觀察是消費并沒有降級，而是在升級，行業在經歷結構性的調整。另外，經濟其實也沒有下行，仍然是增長的。在這樣的背景下，我們以顧客為中心對品牌的定位做了調整，聚焦一道菜戰略，就是炒雞，正好這個品類還沒有被占領。我們原來是有三道招牌菜的，也賣得不錯，但現在調整完會更好一點，產品的質量提高很多。但是我們不是只有一道招牌菜，產品還是比較豐富的，我們今年的增長也比較可觀。

魔法船長：我認為在當下的行業背景下，如何保持一個比較合理的發展速度是比較關鍵的。早些年餐飲人很冒進，店開得很快。但是這幾年，尤其是今年，大家更加理性、更加客觀，很多企業不再那么關注開店數量、門店規模，這些是面子指標，給別人看的。很多餐飲人越來越本我，越來越回歸企業。

江西菜處于風口，要控制開店節奏

劉依依：江西菜今年還是非常火熱，小江溪江西菜作為賽道頭部品牌，能不能請李總分享一下，您對賽道的觀察和體會？江西菜想要繼續火的話，品牌接下來該往哪些方向努力？

李偉聲：這兩年江西菜確實是一個大風口。我覺得這首先得益于政府在大力推廣江西文旅，江西菜順著江西文旅的火爆也火起來。另外，江西菜有幾個天然優勢，下飯、性價比，類似于湖南菜。正好碰到經濟下行，江西菜物美價廉的特點就凸顯出來了，所以這兩年發展特別好。但是我們最擔心的是風口過了怎么辦，現在開店對我們來說是一個負擔，我們在適當控制開店節奏。

接下來我們最主要的計劃是打通線上線下的平臺。現在外賣已經占了餐飲市場的近30%，我們在這方面也有了一些準備和探索。

其次是拳頭產品的打造，我們會繼續放大“江西湯汁小炒肉”這個招牌產品，同時還會做好供應鏈建設，保證鮮肉的品質。未來我們還想深挖江西的文化和江西特色菜，繼續努力，不辜負大家對江西菜的期望。

李偉聲：這兩年江西菜確實是一個大風口。我覺得這首先得益于政府在大力推廣江西文旅，江西菜順著江西文旅的火爆也火起來。另外，江西菜有幾個天然優勢，下飯、性價比，類似于湖南菜。正好碰到經濟下行，江西菜物美價廉的特點就凸顯出來了，所以這兩年發展特別好。但是我們最擔心的是風口過了怎么辦，現在開店對我們來說是一個負擔，我們在適當控制開店節奏。

接下來我們最主要的計劃是打通線上線下的平臺。現在外賣已經占了餐飲市場的近30%，我們在這方面也有了一些準備和探索。

其次是拳頭產品的打造，我們會繼續放大“江西湯汁小炒肉”這個招牌產品，同時還會做好供應鏈建設，保證鮮肉的品質。未來我們還想深挖江西的文化和江西特色菜，繼續努力，不辜負大家對江西菜的期望。

黃小華：今年是大鴿飯的第18年，菜單沒怎么變過，是我們核心產品沒變過。這主要有兩點原因。第一是我們的模式選擇。我們的店基本都是一千平方或者千平以上的店。如果把餐廳比作舞臺的話，有的餐廳是脫口秀，有的是二人轉，有的是話劇，我們可能就是一部電影，需要很多角色，對劇情豐富度的要求較高。8年前，我們調整過一次菜牌，高效縮減SKU，從原來的200多道菜砍到58道，但從市場的反應來看是不合適的。因為我們是大門店大場景，這樣滿足不了多客群的需求。后來我們逐步增加SKU，目前保持在110個左右。

第二，我們在核心產品上面花了很多心思。比如鴿子的烹飪方式，傳統做法的優點是鴿子咬下去皮是脆的，缺點是肉質比較柴。后來我們不斷做調整，改用山茶油，換成生炸工藝，調整之后汁水更多，肉質更嫩，市場的接受程度更高。

其他產品我們也會根據客群的變化做微調。我們的客群以“家庭+輕商務”為主，年齡段在25-40歲左右，每隔5年，25歲變成30歲，30歲變成35歲，都是不同的需求。我們的產品圍繞他們的需求做微調，保持一定程度的年輕，但不能做得太年輕。

除了烹飪方式，我們還自建鴿場、自己屠宰。一般來說，這樣會節約成本，但我們家的鴿子比市場上面其他家的鴿子，成本還要高40%左右。但是我覺得值得，消費者遲早會知道這個東西好。

提升產品品質，區域集中開店

劉依依：作為中國炒雞第一品牌，醉得意這些年在策略打法上經歷了很多轉向，從家常菜大王到后面精簡SKU，聚焦炒雞大單品。想請問彭總，“做減法”背后有哪些考量？未來有沒有可能回歸“做加法”，或者說接下來咱們還有哪些新的動作或規劃？

彭林明：炒雞這道菜我們是一直都有的，只是這次圍繞顧客的健康和品質體驗對菜品系統地進行了升級，原來用的是白羽雞，生長周期比較短。后來換成了中華土雞，腳是黑的，大家比較容易識別出來，炒起來更好吃。我們的炒法也有講究，是福建客家的炒法，這種炒法有點辣，味道跟三杯雞差不多。另外，我們也對所用的山茶油做了升級。

事實上，這個品牌創立13年以來，SKU一直是在30-50個左右，只是在戰略上做了升級調整，優化了菜品結構。調整完之后，客單價升了一些，從原來的40多元到現在的50多元，滿足消費者品質需求升級的趨勢，從“性價比”到“質價比”。我們還有一個優勢在于，只在幾個省開店，福建、廣東、山東、湖北等等，幾百家店就是在這些地方，比較集中，好管理一點，容易形成規模優勢，實現總成本領先，讓利給消費者“質價比”。

劉依依：作為烤魚品類的頭部品牌，師烤本身是一個相當年輕的品牌，不僅在國內做到200+店的規模，今年出海到新加坡。請問一下劉總，師烤能夠在競爭激烈的烤魚賽道迅速擴張甚至出海的核心秘訣是什么？

劉虹汝：我們在2023年快速發展，那個時候更多得益于組織優勢，招人、選人，在各個部門的協作下快速開店，最多的時候一個月要開30多家店，非常拼。另外，我們的品牌產品特性也比較適合快速擴張，畢竟做單品，標準化程度會更高一些。

到了今年，我們選擇穩定成長，沉淀下來，除了繼續提升人員能力，也對核心產品進行了優化，讓消費者記住。很奇怪的一件事情是，我們是做魚的，但給顧客留下最深刻記憶的是豆花。背后我們做了很多努力。豆子富含蛋白質、脂肪各種營養成分，為了找到最合適的豆子，我們甚至去了東北找人合作。從采購到現磨現做，口感確實不一樣，最終讓消費者記住了。所以我覺得，品牌優先做好產品品質，消費者一定是能感受得到的。

還有一點是我們對年輕人消費需求的洞察到位。比如，年輕人開放、自主性強，我們剛好有自助的雪碧、可樂還有調制的飲料等等。靠自助模式，我們得到了年輕消費者的認同。

出海是因為我們也想去海外卷一卷，鍛煉一下品牌，看看產品在海外是不是也有一定的市場。至于去哪里，我們也做了調研，而不是像前幾年中餐出海那樣，光看哪里華人多就去哪里，更需要考慮的是本地居民的接受度。另外也要提前做好幾年內的規劃，思考我們可以在這個國家開出多少家店。

出海非常考驗企業的組織力，我們首先要派人出去，需要了解當地的法律法規，辦好工作簽。其次要把產品帶出去。像新加坡市場本身就很喜歡烤魚，本土也有類似的產品，所以我們認為這個市場是有潛力的。當然，我們也研發了一些本地人喜歡吃的口味，比如甜辣口味等等。

餐企要想活得更好，必須做到三點

劉依依：船長服務了成千上百家餐飲企業，您觀察到這些增長比較快的品牌有沒有什么共同點？

魔法船長：今天能存活下來的，而非曇花一現的餐飲品牌，有三個點出奇一致。

第一，選品定生死，這是老天爺注定的，選擇大于努力，今天坐在這里的品牌絕大部分都能做到這一點。第二，賽道有根基，不管是鴿子、江西菜、烤魚還是炒雞，都是很有生命力的賽道。第三，不斷迭代升級。很多人做到了前兩點之后就選擇了慢慢來、慢慢做，但卓越的品牌都在加速迭代。比如小華哥從源頭開始養鴿子，沒多少人能夠做到，大家可能會受制于短期利益，局限在每一只鴿子的毛利能夠達到多少，但小華哥的價值觀是要為消費者好，消費者總有一天一定會知道。

產品的迭代以外，人和組織也要迭代。能開出一百多家店的企業基本都具備很強的組織力。所有的東西都是人做出來的，但是人的迭代又是最難的，最難的事情同時也是最能作為護城河的。

還有一個共同特點就是專注，不要分散自己的時間和精力，這很關鍵。很多人拿到結果之后，又做別的事情去了，這樣容易失敗。能夠存活至今的企業，不是說今天抓住了某個機會就騰飛了。餐飲行業是一個勤行，企業應該更關注基本面的東西，組織、產品、營運，要知道自己的強項在哪里，把產品做得足夠厲害，大家一吃就感覺到，這一家的東西和別人家有很大的不同，選準品類，賽道夠長，迭代速度夠快，就能成為賽道里很強的存在。

餐飲品牌穿越周期的壓艙石是什么？

劉依依：除了剛剛一直在講的核心產品以外，還想請各位嘉賓再從各自深耕的賽道出發，談一談一個品牌從初創到成長再到成熟，哪些要素是品牌穿越周期的壓艙石？

李偉聲：一個品牌要穿越周期，最重要的還是內功和文化。我們的產品、運營、管理都在向大品牌學習，努力把江西湯汁小炒肉做得更好，更極致，讓大家認同這個口味。到了那個時候，就不存在周期問題了，因為大家離不開你。我們做的都是一些很剛需、家常的東西，再過5年、10年，甚至100年，大家都還在吃。只要我們把這個東西做好，一代一代傳承，其余都交給市場，會有好的回報的。

黃小華：我自己的體會是，盡量把復雜的事情做簡單。北京的四季民福很早之前就是我的目標，包括海底撈、胖東來等品牌，我覺得他們能把復雜的事情做簡單。簡而言之就是一直堅持對客戶好，對員工好，不做對客戶、對員工不好的事情，自然從容一點。

彭林明：第一，持續洞察和滿足客戶需求。現在市場迭代很快，不確定的因素很多，所以要時刻判斷客戶需求，有哪些是我們沒有挖掘到的，再落實下去。

第二，未來顧客對健康的要求會更極致，我們也會圍繞這個對產品做一些調整。這對我們來說比較容易做到，一是SKU比較少，二是我們分布地區也比較集中，食材采購等調整起來相對容易一點。

劉虹汝：我們內部有非常簡單的一句話，用年輕人的思維服務年輕人。我們當初創立這個品牌的初心就是給年輕人提供性價比高的產品，我們團隊內部也始終踐行這一點。

團隊層面，我們的門店管理者、公司的小伙伴都比較年輕。我們鼓勵年輕人共同學習，通過讀書會等形式，建立共同認知；

決策層面，既然要用年輕人的思維服務年輕人，決策就不一定都是我們做的，而是可以讓一線執行者參與進來，讓他們貢獻一些意見。只要我們的組織是有生命力的，是不斷創新的，就可以圍繞著年輕顧客做有價值的輸出，我認為這個是核心。

魔法船長：今天的話題是穿越周期，但其實我們始終在周期里，只不過從這個周期跳到另外一個周期，永遠不能躺平。我覺得對于優秀、拔尖的品牌創始人來說，有三點是特別重要的：

第一，提前預判。絕大部分人只關心今天是什么天氣，但是創始人是拿著望遠鏡的，他一定要知道接下來會進入什么季節。第二，全面領悟。察覺到未來可能出現的狀況后，有哪些應急的動作，A方案、B方案、C方案等等。第三，執行到位。團隊的執行能力一定要特別強，說到就要做到位。

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