未來，餐飲業將進入體系化作戰時代，需要科技系統、人才系統、供應鏈系統等各個系統共同作戰。

本文為南城香創始人汪國玉在“2025中國餐飲品牌節”上的演講實錄，紅餐網整編發布。

我今天分享的主題叫《餐飲的體系化作戰》。

我們先來看看餐飲市場的變化，首先是外賣，未來幾年還會持續增長，所以我們要持續關注外賣。現在，我們外賣收入已經占堂食的一半了。如果你不做外賣的話，估計就更難賺錢了。

第二，多渠道的銷售場景，以前我們總覺得做餐飲把店里的客人服務好就行了，現在消費場景完全發生了變化——外賣+團餐+外帶+全時段+新零售。

比如新零售，未來餐飲人要做新零售業務，南城香已經準備啟動零售業務了，做奶皮子酸奶。我們過去總認為消費者都是在餐廳里吃飯，現在大家還會在辦公室、家里、車里吃飯。就餐場地已經變了，所以餐廳也要變。比如我們現在有新模型店做外帶市場，如果你家住在附近，就不用做飯，店里的絕對比你在家里做的還要好且便宜，這就是真正的代替家庭廚房了。

第三，合規化進程加速，包括社保、稅收、勞動法等等。我一直在控制開店的速度，開店一定要講究效率，南城香開店雖然店不多——200多家店，但相當于別人1000家小店掙的錢。

第三，餐飲業科技化普及，比如炒菜機的全面普及，以前我們是堅決不做炒菜，現在是一定要做好炒菜。為此，我還投了一個炒菜機項目，因為市面上的炒菜機很多，但是沒有我理想的，所以我們親自參與這一塊的研發。

炒菜機上場以后，門店效率會發生很大變化。比如午餐，我們現在賣出一份菜，價格只是中餐廳的一半，甚至只有1/3，但即便賣這個價格我也能掙錢。

大家是不是覺得今年生意不好做？其實中國形勢一片大好，南城香今年到目前為止凈利潤增長114%，到年底增長100%肯定沒問題，明年估計在此基礎上再增加100%也沒有問題。

第五，餐飲業的人才化，現在餐飲的體系化作戰，沒有人才是干不了的。

第六，跨界打劫，很多做零售的都來搶餐飲人的生意。

為什么我說餐飲現在形勢一片大好？通過數據就能看得出來，國家的GDP、人均可支配收入和餐飲總收入都一直在穩步增長。

現在國家的軍事、科技等實力在增強，那餐飲人的收入為什么減少？機械化、數字化助力餐飲業的效率提升，但我們餐廳的效率為什么沒有提升？這是不對的。

未來餐飲的利潤率不會超過5%，因為有機器人給你干活，效率自動提升了。10年前，南城香一個店一天做三四千元，現在一個店一天做到三四萬塊錢很正常。很多機器給我們干活，效率提起來了，利潤率不可能10%了。

未來餐飲業利潤率是5%或者3%，你要做量了。

所以當前形勢是一片大好，只是盈利方式已經發生了變化，我們要改變賺錢的方式。

一個餐飲品牌最火爆的周期只有7年

餐飲人怎么盈利？

現在到了要調整經營模式的時候了。一個餐飲品牌最火爆周期是7年，加上陸續的調整期，最長也就是10年。如果你的品牌不調整經營模式，你甭管現在有多牛，該死的它就得死。

去年我們制定了三年計劃，叫“輝煌行動”，就是講南城香未來三年怎么干。現在，我們的“三年計劃”走了一年半了，行動全部有計劃的。

首先，把不賺錢的店關掉，老店模型再造，打造新模式，全面擴張，這就是我的計劃。

明年我就開始全面擴張了，我們現在是不開店的，門店總數沒有增加。我把老店模型改造，打造新模型店，全力打造核心競爭力。

餐飲的核心競爭力到底在哪里？是網紅營銷嗎？我過去就說網紅不可能持續發展，網紅到現在還有幾個品牌能活下來的？

再比如合伙制的企業可以做規模，但南城香不上市、不融資、不加盟。我占80%的股份，我們總經理占20%，我們不跟資本對接。我要做百年企業，店開得不多，要追求效率。

我們知道，軍事實力就是科技實力，其實餐飲業也提出科技化戰略、人才化戰略、數字化戰略。過去我不相信餐飲有科技化，現在覺得餐飲科技化才是核心競爭力。

現在餐飲行業機械化水平普及率很低。中國餐飲企業跟肯德基、麥當勞的區別在哪里？麥當勞一個店的設備投入是65萬，我們家只有25萬。我們今年投資了“真膳美”科技公司。如果大家到我們店里來看，那些設備看起來很簡單，但它的科技化水平很高，應該是最先進的炒菜機。我們的炒菜機沒有“科技感”，有人站在邊上炒，大家選機器設備不要科技感太強的，現在消費者都不要“科技與狠活”，有人站在旁邊炒就有“鍋氣”。所以我們選的炒菜機離不開人，但對人的技術要求降低了，廚師三天培養就學會炒菜了。我們還重建了產品研發中心，增加廚房與工廠的機械化。

還有，企業必須要數字化，南城香把收銀系統、供應鏈系統、辦公系統這三大系統逐步打通了。當然，我們的數字化還沒有完全做到位，要循序漸進。

現在，我們單店基礎設施投資是6萬元，總公司有6名技術人員。通過數字化系統，我們能分析顧客畫像，知道顧客喜歡什么產品？為什么喜歡這些產品？還能分析新店開業了以后一天能掙多少錢？今天花了多少人工？

我們還重新調整了辦公系統，總部所有的辦公人員集中辦公。南城香是飛碟型組織架構，總共10名的管理干部，加上其他辦公人員一共是60多人。我要讓總部人員更精簡，提升組織效率。

人才戰略讓總部更強大。過去，我們總部有很多兼職員工，現在都不要了，全部要用專業的人員。然后，總部要讓年輕人上場，你們盤點一下，如果總部人員的平均年齡超過40歲就老化了，南城香總部人員平均年齡40歲以下。企業總部要有新思想、新觀念、新征程。因為很多公司總部思想老化后，變革是推不動的。

未來，餐飲業體系化作戰沒有人才干不了。我們要用一流的人才，南城香招了一批管培生，一方面是在店長里面選年輕的，另一方面是在社會上招高學歷的人。我們要提升團隊的整體素質，然后進行流程化管理、標準化建設，調整考核內容。

南城香2.0模式：改造老店，增加小火鍋、早餐、炒菜……

不管你的規模有多大，生意有多火，都要做好模式被替代的準備。南城香現在有2.0模型、3.0模型。南城香2.0模型叫“飯香、串香、餛飩香”，這是老模型，3.0新模型是“新鮮現炒+自選稱重”。

去年，南城香的客流下降，尤其是中午下降得很明顯，所以我們要承認自己的定位已經不行了，以后南城香就不用喊“飯香、串香、餛飩香”了，要把老模型店徹底推翻、重新弄。南城香中午時段是短板，我們通過大數據了解顧客需求，明確業務往哪個方向改。

首先是老店模型的探索。每家企業的經營情況不一樣，你要根據以前賣的東西，再決定往哪個方向改。

我們根據2.0的老店模型開始了探索之路。比如南城香晚餐上了小火鍋，但賣了一年，增收不增利。現在南城香還有店在賣，我準備把它取消掉了。南城香還增加了三塊錢自選早餐，早餐我們是中間干了又停了，現在終于把早餐賣起來了。三塊錢的早餐自助，包括粥類、牛奶等一系列產品，現在是掙錢的。開小店、夫妻店要賣包子是可以，但快餐店搞包子單品行不通，早餐的需求點在產品豐富、現場制作、自由選擇。

南城香還嘗試過小電飯鍋煮飯，但效果有限，短期會拉動流水，但是一個月以后又回到原來的情況了。所以想提高米飯的品質，不要在電飯鍋上下太大功夫，升級米就行了。

我們還增加了炒菜，嘗試了多種炒菜機，然后發現門店真正的痛點是產品老化，需要更換新產品。這個改造花了好幾千萬，找不同門店進行測試，不能只找生意不好的店，或者生意最好的店來試，這都不對，要在不同的店進行測試。通過一年多時間驗證，我們發現重點是要增加炒菜。

去年10月，我們取消了免費水果，以前水果免費，一年成本幾千萬。然后就是抓衛生、抓環境、抓服務，這是經營餐飲的基礎工作。

南城香今年凈利潤增長114%，北京已經改造了10家新模型店，上海改造完3家了，馬上要全部改造，改造過后的門店生意更好了。我還要花一年多的時間繼續打磨，現在2.0模式的店改造動靜不大，就是增加了炒菜。這里也給大家總結一個經驗，炒菜就要好好地炒，不要湊合。

因為市面上沒有我想要的炒菜機，我們需要大面積鋪開，但增加炒菜機要提升用電功率，不是花錢買炒菜機安裝就行了，我們開始用的是電磁爐炒，生意漲了但是有限。后來，我們跟廠家合作，一起研發了新的炒菜機。現在廠家提供了三臺新炒菜機，在門店驗證還不到一個月，效果特別明顯。我們暫時不敢批量化生產，炒菜機研發出來以后，還要花時間驗證，然后再反饋、修改，估計還得要半年時間。未來，我們全部門店都要普及炒菜機。有炒菜機，產品想象力就豐富了，為什么南城香的炒菜價錢只是中餐廳的1/3，因為它是智能化炒菜。

然后抓用工效率，排班不合理是用工最大的浪費。過去我認為南城香的效率是最高的，用工是最精簡的，但現在發現，我們在原有的基礎上，一個店能擠掉兩個人。從去年到今年，南城香的總流水和門店數差不多，但是公司員工數量減少了950人，其實還可以繼續減少。

我們下一步就是2.0模型再升級：升級炒菜機、價格帶拉升、打破菜系界限、不留戀老產品、外賣產品專治、環境干凈舒適、全時段經營，現在已經開始啟動了。

3.0新模型：自選稱重、增加拼菜模式

再說一下新模型的打造。南城香3.0新模型就是自選炒菜，我們增加了拼菜，提高產品豐富度。現在還在試驗，這個試驗的過程中，產品陳列是一個很重要的技術活，改造完了以后，產品展示出來一定要好看，我們所有的產品上面都打燈，而且不是小份菜，都是大份大盤大火現炒的。

豐富產品之后，門店重構了動線。南城香開始做拼盤拼菜，比如6元錢葷素、素菜拼盤自選，但客人說這樣堆在一起不好看，顯得沒有品質感。所以我們又把廚房拆掉，整個動線進行改造，讓產品更豐富、品種齊全。產品做多是一件很簡單的事情，但要做到讓顧客留戀不簡單。我們下一步攻關的是，讓顧客記得住產品。

最后我們引進了“小女當家”的模式。小女當家做炒菜20多年，他們是葷素一起稱重，我們是葷素分別稱重。因為北京老齡化人口更多，葷、素的價錢差得很多，而且北京人更喜歡素菜，小女當家在深圳，那邊年輕人多，喜歡吃葷菜。我學人家但不完全抄人家的，學了之后慢慢改，就形成南城香自己的特色了。

我們增加智能炒菜機后，發現顧客喜歡，但能耗高、利潤率低。因為一個機器設備要耗電1萬多瓦，而且產品也多，各種損耗高。

很多人不掙錢，就會計算成本是多少，產品要加多少錢去賣。我是倒推，先把價錢定好了，只賣這個價錢，掙不著錢就想辦法。定價始終要問顧客答應不答應，顧客認為你是自選快餐，一份只能值15、16元，我們就定了這個價。所以我一開始不掙錢，但一直堅持，想辦法、找原因，因為顧客只能接受這個價錢。現在我們已經掙錢了。

門店模型調整完了還要自我打磨，包括優化設備、優化產品結構、爆品打造、大單品打造，倒逼自己不斷優化。自選炒菜的產品結構很重要，不能完全做炒菜，一方面是因為顧客要有豐富的選擇，另一方面是因為店里技術條件不允許，一口鍋要花3萬多塊錢，兩口鍋就6萬多塊錢，就沒法開連鎖店，而且用工也不合理。

我們還在調整菜的制作方法，炒菜三分鐘炒好一鍋，但是過了20分鐘，菜的口味就衰減了，燉菜要花兩個小時，但能保證兩小時口味不變。所以我們嘗試了鐵板、燉菜、蒸菜，還在一直試。現在3.0模式已經打磨一年多了，基本單店一個月能掙好幾萬。

還需要打磨流程制定、崗位布置、排班標準、出餐標準、產品更換流程、值班流程等。

很多店不掙錢就是用工成本太高，我隨便舉兩家門店用工情況作為例子：高峰期從10點到2點，車公莊店的營業額是17500元，排班11個人；古城大街店的營業額是14950元，排班9.5個人。

我們還要繼續優化，我們有個專門的部門，負責工序優化，把人工省下來。

南城香3.0模式的優點是明廚現做、鍋氣強。痛點是管理人有難度，自選的剩菜難把握，標準化要求高，供應鏈依賴性強，全時段打通有難度，外賣產品難融合。3.0模式引入炒菜機大大降低了操作成本，不過它的利潤率很低。

現在基本沒有哪一個自選炒菜品牌能做全時段，但全時段很重要。3.0新模式不如我們的老店型，南城香“飯香、串香、餛飩香”的老店型更適合全時段。所以我們還在打磨3.0模式，要解決的痛點就是設備、用工、生產、能耗、面積。

自選炒菜模式沒有體系化支撐很難運轉，不適合小規模餐飲企業。

最后，布局設計不合理很難賺錢。我們之前找新的團隊去搞門店改造，但那個店不掙錢，我到那個店一看，設計不合理，費錢、費能耗、費人工，顧客的就餐感也不好。我重新做了一個設計圖，門店高峰期是沒有服務員的，只有導購和廚房的幾個人。所以南城門店高峰期雖然排隊，但一個店也就11個人，我們還要繼續優化，未來我們有可能通過數字化把店長都干掉。

餐飲體系化的四大競爭策略

未來，餐飲業體系化作戰很重要。也就是說，并不是一家店很厲害，或者一個店長很厲害，而是各個系統連在一起作戰。

舉個例子，南城香的新產品——奶皮子酸奶，價格已經打破了市場最低價，只賣3.9元一杯。為什么賣這么低價還能掙錢，因為我按計劃倒推，一天要賣5萬杯才能賺錢。我有中央廚房可以自己生產產品，一杯至少能掙5毛錢，門店一天光賣奶皮子酸奶就能凈掙25000元。而且奶皮子酸奶不用加工，只要放到門店里賣就行了，沒有增加什么負擔，這是一種體系化作戰的方法。

比如紫光園有熟食檔口，一天的銷售相當于一家餐廳。北京有一個賣熟食的品牌就賣不過紫光園，因為紫光園有品牌支撐，有自己的中央廚房，而且它有很多產品，所以賣得很好。

未來南城香也可以賣大米，賣自己制作的包裝食品。但是現在痛點在于好多商標已經被人注冊了。你會發現，我掙錢的路子發生了變化。

為什么今年平臺要打補貼大戰？因為外賣補貼可能不賺錢，但是通過外賣找到了電子商務的流量入口。

接下來講講體系化的競爭策略。

第一，新模型對抗戰。南城香有新模型店，也有老模型店。這里建議大家改模型的時候不要完全改，未來一年多的時間我更側重于改造老模型店，但這兩種模型店都叫“南城香”。

為什么不選擇另外再做個品牌呢？這取決于品牌是不是全國性開店，如果市場范圍足夠大，你的品牌就要小，保持單一品牌，像肯德基、麥當勞一樣。但如果你的市場范圍小，品牌可以做得多，比如在北京就可以做三五個品牌。我們在北京和上海開店，所以保持名字不變，但新模型店叫“南城香社區食堂”。

第二，老模式消耗戰。生意就是競爭，別人的新模型店開到南城香旁邊，我馬上把這個店改造，跟別人對抗，我賣的價錢就是它的成本價。而且老店容易改，改造成本低。我們的門店看著好像人不是特別多，但從早到晚都在不斷進來客人，別人家看著中午排長隊，但一算賬，我一天的流水比它還高一倍。

第三，全時段打擊戰。我們做早中晚全時段的生意。

第四，集中優勢殲滅戰。我所有的店都是直營店，沒有加盟店。如果遇到強大的對手，我就用公司最優秀的力量直接殲滅競爭對手。

體系化作戰的基礎設施就是數字化、供應鏈、科技化、人才化。我一直要堅持做中央廚房、做供應鏈，我們家基本零庫存，店里賣的菜，今天早上從菜地到中央廚房加工，晚上送到門店，后天就賣完了。我們很多店里沒有庫房，工廠也不要庫房，只有冷庫進行周轉。

這是我的新觀點：價格戰背后的消費升級。

很多人都在說消費降級，去年我也說消費降級，然后按照消費降級的思維方式調整產品結構，后來發現走偏了。大家都覺得，消費者要買便宜的東西就是消費降級，其實背后是消費升級了。

消費升級的表現是什么？生活消費增長超過物質消費增長，比如現在綠皮火車的票價很便宜，但基本沒人坐了，大家都選擇高鐵。還有購房消費轉向裝修消費，耐用品消費轉向個人生活消費。

消費其實在升級，過去大家要去某某酒店吃飯，覺得自己有錢、有面子，現在覺得這算什么，要讓消費者感覺這頓飯就值這個價錢。

所以，南城香現在的產品結構、改革策略，都是按照消費升級的方式調整。

南城香3.0模型已經打造出來了，現在還看不出來成果，但是我看到了很大的希望，這是一個最具競爭力的老品牌在重新煥發新春。

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