真正偉大的企業追求“人事兩全”。

本文為華為原人力資源副總裁、深圳市基業長青咨詢服務有限公司首席顧問吳建國在“2025中國餐飲品牌節”上的演講實錄，紅餐網整編發布。

餐飲人都說，穿越周期要組織力，但是真正知道組織力是什么的人不多。我對組織力20多年的心得總結下來，最簡單的理解就是，不能靠老大一個人或者幾個牛人，當門店規模到了10家、20家以上，就要把個人的能力轉化成企業的能力，讓企業擺脫對個人的依賴，這就叫組織力。

再深化一下，組織力可以分解成兩個部分：

一部分是人。怎么選對？怎么培養？怎么激勵？人怎么形成組織的合力？這是“人”系統的組織力。

另外一部分是事。比如戰略管理、產品創新、品牌管理、運營管理、供應鏈管理，這些都是“事”系統的組織力。

二者共同形成“人事兩全”。之前來紅餐主要講“人”的組織力，今天我想從“事”的角度談一談，如何用流程來擺脫低效管理。

中國餐飲三大痛點：品質不穩、運營低效、人才不強

所有的企業家，包括餐飲企業，大家一定思考這三件事：

第一件事，為誰而戰？實際上，你讓員工“用力干”容易，“用腦干”也不難，最難的是“用心干”，也就是米村拌飯創始人周強說的，用真心換真心，這是非常難的。我覺得華為做到了，海底撈也做到了，但是真正做到的企業非常少。

第二件事，在哪里戰？這個點由三個問題組成。一是你想干什么，比如說麥當勞想成為全球最牛的餐飲品牌，也有的企業說我只是想把某個地方菜傳承下來。二是可不可干，你這個東西有沒有價值，有沒有市場。我發現現在好多餐廳做不下去的原因在于，沒有找到真正的價值需求，用我的話來說叫做“屎上雕花”，做了一堆花里胡哨的東西，看起來很牛，但實際上沒有價值。三是能不能干，是不是你擅長的領域。很多人既想做這個，也想做那個，最后發現都不是自己擅長的領域。這里引用任正非的一句話，“聚焦主航道才能進入無人區”，把一個細分賽道做好是難而正確的事。

第三件事，不管選擇在哪里戰，你的方法是不是最有效的？中國餐飲競爭越來越激烈，深圳是快餐卷王，上海是正餐卷王，中國是世界餐飲卷王，我們怎么做才能在高手如云的賽道活下去？

以上三件大事，我認為麥當勞這類國際標桿品牌都做得不錯，國內海底撈做得也比較好，但是絕大部分企業都很弱。問題出在哪里？

第一，品質不穩定。中餐的品質想穩定很難，總是時好時壞的。任正非20多年前就說過，“做不到穩定輸出是中國品牌的痛點”。大家想想，麥當勞為什么不是誕生在中國？這背后不光有方法問題，根源還是文化帶來的思想觀念問題。

第二，運營效率低。我們都想學麥當勞的卓越運營，學肯德基的產品創新，但是怎么控制成本，達到任正非說的“兩好一低”——質量好、服務好、運營成本低。質量指硬性品質標準，服務指用戶體驗、情緒價值等軟性品質標準，同時你還要做到運營成本低。這三點要同時做到是天大的難題，但是華為做到了。我認為餐飲也可以學習借鑒。

第三，人才能力弱。有人覺得，華為有錢，能請到的人跟餐飲行業不一樣，我同意。但20多年前我剛進華為的時候，學到一句很重要的話，“我們不需要最牛的人，偉大的企業是讓一群平凡的人創造非凡的事業”，餐飲也是一樣，麥當勞和海底撈的人才也并非牛人。

這些問題最初在華為同樣存在，怎么解決呢？任正非給出的答案是流程化管理。

流程大家都知道，就是所謂的SOP。我們到餐館里吃飯，從進去點餐到等餐、就餐，再到結賬走人，這就是一個簡單的就餐流程。流程看起來很簡單，但最關鍵的是要實現“端到端”，兩端都是顧客，需求從顧客中來，產品與服務到滿足顧客中去。華為就有15個流程，全部都是端到端的，有戰略的、運營的、產品的、供應鏈的等等。

在我看來，餐飲要想實現規模化，也必須依靠流程管理，因為它能帶來三大核心價值：

第一，所有的流程都是端到端的，需求從客戶那里來，最終也要回到客戶那里去。“以顧客為中心”這句話一旦用流程管理把它落實，就變成了行動，否則就是空談。

第二，流程管理能降低內耗。如果每個人各自為戰，就像鐵路警察各管一段，內部交易成本就會很高。但當我們所有人的工作目標都朝顧客需求看齊，內耗就小了。企業經營的基本公式是“收入減成本=利潤，而流程管理能有效降低內耗成本。

第三，標準化定制和規模化復制。記住，餐飲不是絕對的標準化，每個顧客的需求都不一樣，要向樂高玩具一樣，實現可定制的標準化。這樣才能擺脫對每個人動作不確定的依賴。

這三點任正非在20多年前就在華為內部做到了。我們來看看他是怎么說的：“我們要建立以客戶為中心，以生存為底線的管理體系，擺脫對個人的依賴，使要做的事，從輸入到輸出，直接地端到端；盡可能地減少層級，使成本最低，效率最高。端到端流程，是指從客戶需求端出發，到滿足客戶需求端去。這個端到端必須非常快捷，非常有效。”任正非用一句話就把流程管理給說透了。

在這里，我要給大家破除一個概念：最近我接觸很多公司，張口閉口都在講“標準化”。但我們從來不直接講“標準化”，因為首先要“流程化”。只有你把流程理順了，分解為可執行的動作，再把這些動作標準化，標準化才是有效的。

同時，為了提高流程的運作效率，你一定會讓動作標準走向“數智化”。比如快餐中炒菜機的使用，既能擺脫廚師因情緒或身體狀況帶來的不確定性，又能提高效率。再比如智能化會員系統的使用，可以大幅提高效率并提高復購率。

正確的邏輯應該是：從“需求從客戶中來，到滿足客戶需求中去”這個端到端流程的動作出發，再實現標準化和數智化。

明白了這個邏輯，你就知道本質不是標準化，也不是數字化，這兩者都是實現流程化所必要的方法和工具。當你真正構建起一個流程化的組織，才能做到以顧客為中心。

接下來我以華為的三個主要流程為例，講講餐飲業如何來參考借鑒。

聚焦突破方向性痛點，形成從規劃到執行的閉環

第一，戰略流程。我給餐飲企業做咨詢的時候，發現餐飲界有三個普遍的痛點：

第一個痛點，任何一家公司都有戰略，但問題在于，戰略只停留在領導人或少數幾個人的腦子里，老板的戰略和管理層的理解完全對不上。這很要命，因為執行戰略的不是老板一個人，而是整個團隊。

第二個痛點，戰略和執行之間沒有形成閉環。就像20多年前，任正非說的，“我們的戰略規劃就是戰略‘鬼話’。”戰略鬼話就是制定出來的戰略落不了地，85%的企業都面臨這個問題。

第三個痛點，目標和資源不匹配。戰略方向已經定了，比如要主攻海外市場，并階段性聚焦東南亞，但相應的資源配置卻沒有跟上，戰略還是落空。

而華為通過“五看三定四步走”，把這三個痛點都解決了。

五看，通過看趨勢、看客戶、看競爭、看自己，最后找出公司最重要的戰略機會點。三定，就是基于前面的五看，制定3年戰略規劃，確定戰略控制點、戰略目標和戰略舉措。當然，3年戰略一定要分解成一年的計劃和具體的行動，動態跟蹤，持續迭代，實現從規劃到執行的閉環。

首先，聚焦“核心痛點”，實現“針尖上突破”，具體可以包含三點：

第一，華為戰略的核心是“略”，但餐飲業普遍的問題是攤子鋪得太寬。舉個例子，余承東做智能駕駛，他知道自己不會比老牌車企樣樣都強，但是他知道智能駕駛最被大家詬病的一點是安全性，所以他說“安全是最大的豪華”，通過單痛點突破，搶占了用戶心智。

回頭看餐飲，現在滿大街都在喊“現炒”，非常的同質化。關鍵還是要看你的客群是誰，他們到底需要什么？如果在寫字樓底下開店，中午高峰時段就一小時，出餐慢就直接出局；做家庭餐，就要講究健康營養；社區店的客群又有不一樣的訴求。

第二，華為的做法通常是，先打一槍，試探機會，有機會再打一炮驗證，確認是真正的機會點后，才進行“范弗里特飽和攻擊”。一些餐飲企業，定下上海開80家店、深圳開50家店的目標，但到頭來很難實現。

華為從來不這樣，它的第一步是把旗艦店、樣板店做到極致、可復制。就像華為打非洲市場的時候，先把一個國家當做根據地，這樣一來，你會發現后面規模化的效率特別高，可以快速迭代出幾十甚至上百家店。

第三，壓強原則，集中優勢兵力打殲滅戰。任正非始終堅持階段性戰略聚焦，打完了再釋放資源開拓下一個。我們餐飲企業本來能力就有限，又很不聚焦，總想多區域、多店型全面推進，其實應該先聚焦打透一個店型、一個區域，再動態釋放隊伍去打下一個。

其次，聚焦“戰略執行”，在執行中“動態刷新”戰略。大家都知道戰略的核心在于執行，但執行恰恰是最難的。同樣包含三點：

華為在執行上的第一個關鍵動作，是實現橫向拉通。現在我們很多餐飲公司，縱向對齊是沒問題的——高層定了公司目標，分給各個業務單元、區域和門店，這條縱線是通的。但華為特別強調橫向拉通。兄弟們，咱們是一根繩上的螞蚱，不能出現一線呼喚炮火卻沒人響應、甚至內部互相扯皮的情況。

我們剛服務過一家知名餐飲企業，他們店長最頭疼的不是運營管理，而是怎么獲得總部的資源支持。攘外必先安內，這問題要是解決不了，別的都別談。華為的做法是，一線必須獲得足夠的炮火支持。一線的作戰負責人，有權拉通所有資源部門，如果后方支持不力，一線負責人甚至可以決定這些支持人員的去留。

第二，實現目標-評價-激勵的一體化管理。定目標、評目標、發激勵，這三件事必須是三位一體的。我見過一家餐飲企業，要拓展新品牌、新區域，難度極大，因為是從0到1的挑戰，但因為新業務初期沒收入甚至虧損，結果作戰隊伍得不到有效激勵。

華為當年有線業務給華為賺了40個億，任正非除了給大家發年度獎金分紅以外，30多億全投給無線業務——也就是后來余承東帶的團隊。那時候無線業務一毛錢不掙，但照樣有高激勵。任正非這么說服大家：“這是我們的明天。”你看現在誰還用座機？有人可能覺得殺雞焉用牛刀，但戰略業務本身就是牛，只是當下還是牛犢而已。

第三，改年度戰略復盤為季度戰略復盤。以前是五年戰略、年度復盤，現在要變成三年戰略、季度復盤。我們不能只做月度經營復盤，至少每個季度要把經營和戰略放在一起看，及時調整。現在市場能見度越來越低，變化越來越快，可很多餐飲企業還缺乏數據反饋，蒙眼狂奔、刻舟求劍，這肯定不行。不能只盯經營數字，更要看數字背后的戰略方向是否需要調整。

產品和供應鏈如何實現流程化管理

接下來我們簡單講一下產品流程。這里只講華為解決了哪幾個痛點，以及餐飲業可以怎么借鑒。

第一，需求管理。創新不難，難的是聚焦解決顧客核心痛點的創新。為什么肯德基的爆款是新奧爾良烤雞翅，而不是什么紐約烤雞翅？不是因為配方好，而是因為這就是顧客的需求痛點。國內企業很多時候認為的需求是“偽需求”，這是我們和一流企業之間最大的差距。

華為在這方面的做法是，組建一個跨部門團隊，負責根據市場反饋調整糾錯。顧客的需求必須通過實際購買數據和反饋來驗證。一開始的需求不準不怕，先基于假設快速推出產品，上市后根據市場真實反饋來調整或放棄。

第二，品質管理。中餐為什么復購率低？因為不穩定。比如一家粵菜館，如果它今天好吃，明天不好吃，或者只有一個爆款好吃，那我請客也不敢帶別人去。華為的做法是，降低關鍵環節的偏差度，實現產品開發過程中端到端的全工序的SOP。對應到餐飲，就是你不能只有一道爆款好吃，要道道都好吃，且每天的出品都好吃。

第三，成本管理。成本管理不能只盯著門店或供應鏈，必須在產品開發階段就考慮進去。這是華為，也是麥當勞、肯德基的成功法則——在研發產品時就要綜合考慮食材、供應鏈、物流、設備、人效以及營銷、損耗等成本，確保產品最終推出時就具備成本競爭力。

再說供應鏈流程管理，這是餐飲業非常痛苦的一環。不瞞大家，每次我聽行業大會講供應鏈，都覺得和華為的理念有20年的差距。華為的供應鏈雖然不像餐飲那樣有食品安全、冷鏈搭建、行業法規那么多約束，但以下三大痛點的解決，非常值得餐飲學習。

第一，打通上下游，將供應鏈深度融入產品與業務運營流程。在華為，供應鏈團隊就必須介入產品開發階段，要回答：貨源有沒有問題？是不是獨家供應商？品質是否穩定、價格是否合理？

同時，供應鏈管理也要基于客戶需求：哪些食材成本還能更優？哪些食品品質必須更加可控？比如核心菜品、高頻復購品，你就必須更加用力來保證它的高品質和供應的穩定性。供應鏈不是獨立環節，而是必須向前看，嵌入跟顧客有關的運營和產品流程中，這點華為做得非常徹底。

第二，跟供應商形成伙伴關系，成為“利益共同體”，而非你輸我贏的。某些行業盲目降本，導致付款賬期越來越長，壓榨供應商，這種模式注定不能長久。向麥當勞學習，幫助供應商一起提質、降本、保交付，才是最佳的生態合作模式。

舉個例子，假設沃爾瑪向康師傅開放倉儲和銷售數據，同步到這些信息之后，康師傅的生產成本能降低，反過來給予沃爾瑪一些采購價格優惠。這就是互利共贏的，華為也是類似的邏輯。

第三，實現全透明化管理。不涉及公司機密的情況下，華為會向供應商開放必要的數據，使供應鏈從“黑盒”變“白盒”，讓供應鏈伙伴能快速準確的知道自己顧客的需要，這樣才能更好地節約成本，提升質量，改善交付能力。

結 語

流程管理是方法，真正的目的是“三笑”：顧客笑、員工笑、企業笑。如果經過流程變革沒有實現“三笑”，一定是哪里出了問題，千萬不要搞形式主義。

真正偉大的企業追求“人事兩全”。今天很多嘉賓講提高人效、激勵員工、發展員工，都是關于“人”的，我講的是基于關鍵流程（事）來構建一套機制，擺脫對人的依賴，實現動作級別的“以顧客為中心”。

當然，一支專業化的人才隊伍也很重要，因為所有流程都靠人執行、優化、迭代，所以人才密度和流程管理同樣關鍵。但對餐飲企業來說，你不需要用最牛的人，也不需要最牛的流程，但需要讓兩者很好地融合起來，形成最大合力。

比如做快餐，你不需要大廚，但需要高自動化設備和強標準化的流程，讓普通員工也能快速上手、創造價值。流程能快速提升人的能力，反過來人的能力提升又能反哺流程優化，我十幾年前在《華為的世界》書里把這稱作“人與流程的雙螺旋” 。

最近很多餐飲企業找我合作。我問他們：你們為什么不學麥當勞、肯德基那種行業標桿，而要學華為？他們說，西方的東西想要移植過來很難，華為的方法更容易落地。任正非對中國企業發展的一個巨大貢獻，就是把西方管理哲學和方法移植到中國的企業文化土壤中，成功落地。一旦這套體系能在中國企業中扎根發芽，跨界應用到餐飲業是沒有問題的，因為商業的本質都是一樣的，如何更好的為顧客創造價值，并由此來獲得合理的利潤。當然，跨界學習一定不是照搬照抄、拷貝復制，而是讓每家企業成長為更好的自己。

以上就是我作為一個外行人的跨界分享，謝謝大家！

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