得人心者得天下。

本文為民食之本戰略咨詢聯合創始人、喜家德品牌商學院原院長曾虎在“2025中國餐飲品牌節”上的演講實錄，紅餐網整編發布。

經濟學大師科斯有一個著名的科斯定理，他說企業之所以存在，是因為它降低了社會的交易成本。而隨著企業規模的擴大，其內部交易成本包括財務成本、產出成本、溝通成本等等，會超過外部交易成本，這時企業就停止擴張了。

為什么一些大品牌能夠一直擴張、發展、不斷迭代？比如說海底撈。因為它內部的交易成本不高，有足夠的組織利益支撐。我今天想講的內容就跟組織有關，如何通過“五制合一”打造人才供應鏈和可持續賺錢的組織體系。

“五制”是文化機制、選人機制、師徒機制、賽馬機制、合伙機制，分別對應著“五心”：起心動念、識人之心、育人之心、精進之心和利他之心。

這跟經典的組織能量鐵三角契合上了。組織能量的迸發，有組織文化、組織能力、組織治理三大方向。組織文化就是讓所有人想到一起，組織能力是所有人的能力成長到一起，組織治理就是在組織內部實現內驅，做到一起。再加上選人和篩人的機制，就構成了我接下來要講的主要內容。

△民食之本戰略咨詢聯合創始人、喜家德品牌商學院原院長曾虎

文化制度是企業的根基

首先是“起心動念” ，也就是文化機制。各位餐飲老板們，我們首要研究的是企業文化，只有把文化定下來，才能改變一群人的思維和行為——知道什么該想、什么該說、什么該做。

文化就像土壤，沒有好土壤，怎么可能長出參天大樹？又怎能培育出一片森林？真正的企業家，首先要思考的是，如何搭班子，如何建組織，如何支撐企業擴張的速度。最關鍵的一步，就是把企業文化梳理清楚。

什么是企業文化？喜家德水餃創始人高德福總結的一句話特別精辟：“所有人都這么想、都這么說、都這么做。”

我們來看企業文化的體系。品牌要想發展，需要依靠系統機制、人才發展和經營模式這三根支柱，共同支撐。品牌能做到多高、多強、多大，取決于這三根支柱有多粗、多壯。而這三根支柱就扎在企業文化這個地基里。

如何構建企業文化呢？這三句請各位記住，并經常用來問一問自己：你有沒有告訴組織里的每一位伙伴，他們為什么要跟著你干？你要帶他們去向哪里？他們是一群什么樣的人？

好好想一想，你是不是一直把“錢”放在最前面？如果只談錢，組織容易變成一盤散沙。真正要思考的是：我為什么干這件事？這群人要和我走向哪里？我能帶給他們什么？以及，這群人身上究竟有什么特質值得去發掘？

選人必須舍得下成本

挖掘人的特質是為了第二個機制，識人與選人。怎樣才能選對人？其實就是依據我們企業文化的價值觀，找到那些能與你共同走向未來、實現愿景與使命的人所應具備的共同特質。只有這樣，你才能找到對的人。

老板們很容易在選人的時候走入誤區。大部分人剛開始做餐飲時，會認為人力成本是最大的可變成本，總想著去控制、去壓低，其實大錯特錯。因為做餐飲最關鍵的就是構建人才供應鏈，最重要的就是這一批最初跟你走在一起的班子、店員。

你想想，用3000元招的服務員，和5000元招的，能一樣嗎？用6000元請的店長，和8000元甚至1萬元請的店長，能力會相同嗎？一個敢拿1萬元工資的店長，和只拿5000元的店長，對自己的信心都不同。

各位可以算一筆賬：如果一個店長多花三五萬，能幫你撐起一家一百多萬的店，避免虧損、倒閉，這筆錢相比整體損失，不過是九牛一毛。但很多店恰恰死在這“舍不得”上。

具體怎么做？還是要以企業文化和戰略目標為依據，梳理出每個崗位所需的價值觀和特質。這就好比育苗，文化是土壤，沒有好土壤，從外面挖來的人也活不下來。很多高管空降失敗，就是因為水土不服。我自己也試過，差點被“弄死”。必須先把土壤改良好，才能找到適合的“苗子”，苗子才能扎根生長。

那“現場經營一把手”的畫像是什么樣的？他們右手抓經營，左手抓管理，腦中還要有財務和數據概念，還要懂什么是軟性管理、什么是硬性管理，會溝通，能找到所有伙伴之間的共識，這樣的店長，才是我們真正需要的人。

貫徹師徒制，組建商學院

選好了人，人來了也不一定能立馬上手，你必須去培養、去栽培，這就是育人機制。而育人最有效的方法，就是師徒制。一個新人來了，怎么融入、怎么上手、怎么傳承，都靠師徒制。好苗子需要持續施肥才能長大。

今天我還和一位老師交流說，感覺現代社會把很多老祖宗的傳統丟失了，比如“尊師重教”。過去“一日為師，終身為父”，現在是教會徒弟就餓死師傅。

為什么很多人不愿帶徒弟？因為社會變了，大家不再像以前那樣尊師重教了。所以，我們必須從價值觀層面扭轉，明確告訴員工，要幫助伙伴成長，要和伙伴一起成長。如果不把“尊師重教”寫進企業文化，師徒制就落不了地。

老師傅不愿意帶徒弟，往往是因為帶徒弟和收入不直接掛鉤。所以我們要設置短期激勵。只要在3個月、6個月內培養出了相應的人才，就能獲得即時獎勵，而且不是兩三百塊那種象征性的獎勵，而是要超出他的預期。很多餐飲老板覺得介紹一個人給200元，培養一個人給500元就挺多了，但你算一下，一個真的能在未來跟你走下去、甚至成為合伙人的好苗子，他值多少錢？算一下就知道，這筆短期的投資非常必要。

長期激勵更要讓徒弟的發展反哺師傅。海底撈為什么市值那么高，開幾百家直營店？喜家德為什么能做到800多家直營店？是因為它們有師徒機制，只要徒弟開店了，就給師傅返點，甚至徒孫店還能再分。這就形成了連帶關系，或者說反哺機制。沒有這種機制，誰愿意用心培養人？沒人愿意的話品牌又怎么可能持續擴張？

除了師徒制，還要搭建自己的商學院體系。我跟喜家德的高總一起創建了喜家德水餃大學，我是原始校長。為什么很多企業發展到一定程度就死了，根本原因是“快而不穩”。真正的品牌躍升是“慢就是快”。組織力推進一步，企業才能擴張一步。2011年，高總拿出自己三分之二積蓄投資水餃大學，才有了后來的800多家直營店。

各位老板如果想要把企業做大、做強，一定要先想清楚錢該花在哪里。很多優秀的企業都有自己的商學院。優秀的餐飲品牌必然重視人才供應鏈的建設。沒有人才的積累，企業不可能長遠發展。

賽馬機制幫助篩選管理人才

第四點叫精進之心，也就是賽馬機制。當你培養的“苗子”成長起來后，總會有些人長歪了，變成“歪瓜裂棗”，怎么辦？這時候就需要“除草”——也就是淘汰機制和篩選機制。

餐飲不是靠一個人打天下，而在于找到一群比你更優秀、能夠單槍匹馬開疆辟土的人才。沒有“賽馬機制”，你就找不到這種人，企業也發展不了。包括找加盟商也是一樣。我們找加盟商目的不是為了賺加盟費，而是尋找能共同開拓市場的“將軍”，所以才要篩選。記住，不是誰都能放進來加盟，各位要耐住寂寞、守住底線。慢，才是真正的快。

賽馬機制具體怎么樣運行？我們過去會把營業額環比增長率作為參考指標。因為大店有大店的增長，小店有小店的增長，每個店長參考基數是不一樣的，但增長率能反映店長的真實運營能力。我們把這些指標量化成分數，再加上監察稽核，形成一套考核機制。

監察稽核部很重要。我之前做咨詢的時候發現，很多企業只有督導部，沒有監察稽核部，但后者是企業的燈塔，是品牌的錦衣衛。要想發現問題，就要把眼睛下放到真正的運營當中去，通過各種形式的明訪、暗訪、第三方巡查等等，各種分數打在一起，變成一個考核系數。另外，還可以設置加減分項，比如培養人才加多少分，人員流失減多少分。

說白了，賽馬機制就是一套績效考核機制，關鍵指標由你來定。包括開店也可以用這個指標來定，比如規定所有門店里只有績效前20%是A類門店，一個店長只有在兩家門店達到A等級的情況下才有資格開新店。區域經理的評估也一樣，將所有門店的加權平均成績進行排名，再進一步去匹配資源。

人心時代到來，要讓打工者也有機會當老板

人篩選出來之后，怎么分配利益？怎么讓這些人成為你真正的伙伴？這時就要考慮合伙機制了，也就是利他之心。

很多老板一說到分錢就不樂意了，而且有的時候不是不愿意分，而是亂分，亂分不如不分。很多優秀高管怎么離開的？就是因為分配不公，心寒了，所以才要找下家。分錢是一門學問，我在這一行長時間積累出來一個體系，叫做“35820”，今天跟大家分享一下。

我們過去對組織的理解是這樣的，基層員工是沙土，能建一個小平房，中層管理是水泥，可以建一個小高樓，高層管理是鋼筋，這些東西合在一起，可以建成高樓。組織確實是這樣，不管基層、中層、高層，所有員工要有效整合在一起，才能成為高樓。

但傳統上對組織的理解誤區在于，把組織管理看作是一種填鴨式、自上而下的模式，由頂層一級一級往下管理。這在以前行得通。但現在，人心時代已經取代了人口紅利時代，我們在管理95后甚至00后的團隊時，就要換一種方式，形成由下至上的自生長裂變系統。

每個人都想當老板，想當“王”，但擠在一起就變成了一條“蟲”。企業如果想激活所有人的內驅力，就需要激發這一點欲望，為他們打造一個可以成為“王”的平臺。這在AI熱的當下更加重要。未來，AI意味著去中心化，個體崛起，企業更加需要重視每個人才的未來發展。

“35820”本質上是一套合伙人機制，核心在于把人的內需激活，讓打工者也能變成老板。具體怎么操作？“店管理組”開第一家店的時候給他干股分紅3%，變成小區域經理后升到5%，成長為大區域經理再給到8-20%。過程中，風險制度也慢慢從企業兜底變成風險共擔。當你分別持有5家店的20%股份時，不就相當于擁有單獨的一家店了嗎？這是一個非常人性化的自生長裂變系統。

結 語

回顧一下今天講的內容：

第一，文化機制。核心是上下同欲，思想統一，培養出一個同心、同力、同向，真正有戰斗力的團隊。

第二，選人機制。關鍵在于優選種子，因材施教。就像我之前舉的例子，3000元和5000元招來的服務員能一樣嗎？絕對不一樣。

第三，育人機制，重點是復制人才，組織裂變。包括如何讓師傅有信心、有動力帶徒弟，如何在我們企業的土壤里培育出“尊師重教”的文化？

第四，賽馬機制，優中選優，優勝劣汰。只有不停淘汰不合格的，才能篩選出那些能為你開疆拓土的將軍，企業才有未來。

第五，激勵機制，核心是成就人才，激發動能。你只有幫助更多人成功，才能激活整個組織的活力。

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