中餐出海東南亞，長期主義才是生存法則。

本文為印度尼西亞中國商會總會旅游飯店專委會會長龍杰在“2025中國餐飲品牌節”上的演講實錄，紅餐網整編發布。

中國餐飲出海存在巨大機遇，同時也面臨巨大挑戰，試錯和運營成本都非常大。接下來，我把這幾年在東南亞尤其是印尼的一些觀察和思考，和大家做一個分享。

東南亞，成了餐企出海的試驗田

今年1月，我在海外觀察到一個積極的變化。通常，駐外使館的商務對外部門會管理和指導一些當地商會或協會組織，這類組織內部往往由三類群體構成。第一類是“被納入管理的人”，多為十年前甚至是二十年前成立的以省市縣命名的協會，即“老鄉會”；第二類是商會總會要求設立的當地分會——比如巴厘島分會、泗水分會；第三類是今年1月在印尼，由總會牽頭成立的12個行業分會。

這12個行業分會的成立意義重大，它進一步降低了企業之間的信息差，實現高效對接、資源互通、信息共享。這對同行之間尤其有價值，對推動中國企業“抱團出海”、協同互助起到了積極作用。這標志著我們正從各自為戰的“游擊隊”階段，逐步邁向協同作戰、規范運營的“正規軍”時代。

東南亞是一個巨大且具有戰略意義的市場。在討論這個市場之前，我想先提一個問題：為什么中國早在鄭和下西洋的時代就抵達過的沿途友邦各國，而今年的出海潮呈現出截然不同的畫面？

這一輪出海潮有一個鮮明的特點：在廣東、福建、海南等沿海省份的推動下，東南亞成了中國企業全球化布局的前沿熱土。這股熱潮，正在將東南亞逐步轉變為“中國餐企出海的試驗田”。

為什么這么說？

因為這個地方的市場形態是多元化的，適合各種各樣的模式來探索。既有著像新加坡這類經濟較發達的國家，適合中國企業出海打造品牌的理想“高地”；也有像馬來西亞這類發展水平與中國部分城市相當的市場，適合進行模式“平推”；還有一些發展中國家，為我們提供了應對復雜環境、測試抗壓能力的“挑戰區”。

這種多層次、多場景的市場結構，讓企業可以在不同經濟水平、文化背景和消費習慣中，反復打磨產品、服務和運營體系。

餐企出海，網紅打法走不遠

東南亞是值得計劃出海的餐飲人考慮的方向。在這個區域，第一大市場毫無疑問是印尼，第二也許是泰國和越南。

新加坡市場很卷，很多餐飲人都是抱著“賺新幣”的心態沖進去，結果開第一家店就倒了。不是產品不好，而是網紅打法在這里走不遠，長期主義才是生存法則。

總的來說，東南亞的消費市場比較多元，由眾多完全不同形態的市場拼在一起。這里有發達國家，有發展水平和我們國家相近的國家，也有基礎設施薄弱、政策不穩定，也存在排外情緒比較強的國家。

所以，東南亞不是一個可以被“整體拿下”的市場，我們出海最多選兩個國家試一試，否則，真正鋪開發展的時候，你會很痛苦。

因為出海是需要人才的，2019年以前我們在國內做組織管理的時候，一流人才放在“北上廣深”，二流人才放在二線，而未來要派到國外的，大概率是從二流和三流里面挑，甚至主要是三流人才。理論上不會把一個在北京干得風生水起的人，直接派去搞印尼市場。

出海之后，能在一個國家站穩腳跟，就是勝利；能做好兩個國家，那是真的有實力。整個東南亞的文化非常多元，這種文化差異是我們必須花時間去讀懂的。

在國內，除了八大菜系之外，也會不斷衍生出新的菜系。在海外也是一樣，餐企出海不是所謂的“降維打擊”，這個詞用在出海這件事情上是錯的。

在當地，人家認為自己的飲食文化才是世界級的，也有深厚的餐飲基因，人家學歐美學了很多年。所以你看到的表象，不一定就是真相。很多人跑去新加坡，一看說，“這里的餐飲消費水平一般。”但新加坡當地人是非常認同這樣的消費習慣的。

從需求端來看，東南亞有龐大、多元的消費群體，有些地方是典型的旅游國家，所以做商務宴請的，請不要去做旅游市場。東南亞很多國家本質上是旅游導向的，或者是以旅游為主導的市場。

同一個國家的不同區域，市場特征也存在很大差異。比如印尼的巴厘島，它是世界級市場，因為全世界的游客都愛去。但是印尼其他的一些城市里，有些酒店五年都沒多大變化，跟中國商務酒店相比，設計和裝修水平都落后了許多。這是兩個極端。

東盟有6.9億人口，但全球有18億穆斯林人口，蘊含著更廣闊的市場潛力。如果我們在東盟找到了一個伊斯蘭國家，真正做到了本地化，學會了怎么做本地人的餐、怎么服務本地的信仰和飲食習慣，那意味著，我們就能以此為跳板，走向更廣闊的海外市場，這才是我們這代出海人真正的目的地。

在消費支出方面，東南亞人的大部分收入都會用于消費，基本都是“月光族”，GDP中60%來自消費。根據Euromonitor數據，東南亞整體消費意愿較高，東南亞六國人均消費支出占可支配收入比重，除新加坡外均超過世界平均水平。

但從供給端角度看，東南亞的餐飲連鎖化程度偏低。按門店收入計算，東南亞六國的連鎖化率只有27.9%，低于全球35.2%的水平，相較日韓約50%左右、美國近60%的水平仍有較大差距。

具體從不同國家看，連鎖化率的差異較大，越南、印尼的連鎖化程度較低，菲律賓、馬來西亞則相對較高。不過，當下東南亞餐飲行業的供給端質量與發達國家相比，仍有一定差距，且大部分餐企缺乏標準化、規模化及創新能力，上游供應鏈配套也存在升級空間。

當然，也有一些品牌是做得比較好，例如“快樂峰”，做了很多品牌，幾乎每個餐飲賽道都涉足過，人家絕對有值得我們學習的地方。

總而言之，餐企出海東南亞市場仍有機會。不過，這個機會只給那些愿意學習、尊重當地的人，絕對不是你擺出一副“我不聽你的，我來干我的”的姿態就能贏的。那樣的話，你才是韭菜，人家不是。

去印尼開餐廳，別做中國人的飯

我在印尼待了三年半，接下來重點講一下我對這個國家的認知。

今年1月，我們在印尼舉辦完旅游飯店專委會籌備會后，我發現我們群里面的人一開始都不太積極。但慢慢地，有些人開始主動了，會問“你開的餐廳菜是哪里買的？”“我的店要是關了，能不能幫我轉讓一下？”以前在印尼，這種事情根本不會發生。那時候都是餐飲公司自己建供應鏈，不對外，各自默默建立壁壘，然后自己賺錢。

在那邊，餐廳關掉的損失是非常巨大的。一個餐廳的成本，比中國要貴得多——裝修投入是中國的1.5到1.8倍，一旦關門，轉讓費也收不回來了。所以我特別希望，大家在出海的過程中，能多做一些付出。中國人出去，要少一點信息差，少一點“蒙”中國人。我相信，這種現象會越來越少。

印度尼西亞，是“一帶一路”海上絲綢之路的關鍵支點，地理位置很重要。印尼有1.75萬個島嶼，跟我們在漁業、礦業上的往來非常緊密。全球51%的鎳礦資源來自印尼，其中很多也是供給中國的。

他們的優勢也很明顯：除了消費潛力外，人口也非常年輕，平均年齡才29歲，而且每年出生人數高達500萬，生育率很高，未來人口紅利非常可觀。

另外，印尼的貧富差距特別大，中產階級在不斷增加，雖然增速有點慢，但如果GDP繼續增長，消費水平有望被拉起來。

據?盛（Goldman Sachs）預測，到2050年，印尼的國內生產總值將去到6.3萬億美元，排在中國、美國和印度之后，位居世界第四。能不能做到第四，要看群策群力，但排第五問題不大。

不過，在印尼干餐飲，別做中國人的飯，因為印尼的普通人吃不起。也別只做印尼華人的飯，那里的華人總共才一千多萬。如果你想做餐飲，建議做印尼本地人的菜，用中國人的人力、組織力和技術能力，打造本地化的連鎖品牌。這樣你才能真正體現價值，也才能賺到錢。

2003年，我在一家酒店公司擔任運營總監，最近幾年對比見證了印尼酒店、地產、商業的發展。說實話，他們比中國起步還早，但供應鏈不成熟，消費市場不夠大，產品的迭代速度很慢，所以我們在連鎖酒店和餐飲產品上是有優勢的。

在人才方面，除了巴厘島，我們基本都有優勢。

但在并購方面，他們比我們早。在當地，財閥之間的并購很頻繁，這種資本運作比中國還早。不過，當地的上市公司的估值市場才剛剛起步，目前印尼有950家左右上市公司，這幾年增長不錯，未來還會更多。

另外，他們的管理系統也比較初級，比如中國普及了的連鎖系統的CRM模塊，印尼基本沒有。他們的IT技術水平大概相當于中國10年前的水平，所以別拿中國的發展節奏去比和印尼市場比。

還有國內連鎖企業講的“人貨場”的結構，到印尼同樣不適用。因為印尼的人力成本只有中國的五分之一。大數據、全產業鏈復制過去也沒用，他們的市場是割裂的，各有各的特點,印尼本地年輕的企業家更能做出適配的場景和性價比產品，我們需要更融入，一起創造更具價值的產品。

所以初到印尼的朋友會覺得印尼機會很多，每個人去看都會兩眼放光。但你看到的不一定都是“真相”……如果你愿意在這里扎根，慢慢干，會很有意思，這是長期主義者的機會。

對于想出海東南亞的餐飲人，我也有幾點建議：

第一，租金和合規。提前了解好租金規則和餐飲經營的相關法律。

第二，深入了解當地文化，因為當地人的工作習慣和國內差異較大。

第三，建立本地化團隊，當地的人工成本往往只有國內的五分之一，但是需要足夠耐心和時間。

第四，把控好開店、建店及管店成本，以建店為例，印尼的建店成本往往是國內的1.5-1.8倍，且建店速度也慢2-3倍；

第五，產品研發方面，一定要做本地化研發，例如糖分必須是兩倍的用量。

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