撰文｜李佳蔓
編輯｜楊勇
來源 | 氫消費出品
ID | HQingXiaoFei
當我們將視野拓寬，會發現零售業正經歷著一場深刻變革。傳統大賣場的輝煌時代已然遠去，其曾經賴以生存的?“坐商” 邏輯逐漸失效。
商品同質化問題嚴重，進場費、條碼費、陳列費等筑起的高額壁壘，阻礙了創新的步伐，價格體系扭曲，“不促不銷” 成為行業難以擺脫的魔咒。
而此時，胖東來以及一些新興零售模式，如?Costco?的精選邏輯、極致供應鏈與極致低價模式，為行業點亮了新的燈塔。
渠道存在的意義，在于創造比直銷更高的綜合效率或更優質的體驗。胖東來在追求效率至上的時代浪潮中，牢牢抓住線下體驗這一關鍵，通過?15000?個?SKU，在滿足顧客剛需的同時，帶來意想不到的驚喜，將賣場升級為城市第三空間。
在擴張熱潮中，堅守克制原則，通過網格化布局實現供應鏈與管理效率的最大化，將消費者的信任沉淀為堅實的消費信仰，進而成為獨一無二的文化地標。
信任，零售的新“貨幣”
物質極大豐富的今天，消費者早已不滿足于商品本身的交換，他們更渴望在購物過程中，獲得那份獨一無二的情感體驗。
深究零售業的胖東來，就從價格戰轉向“情感價值戰”。在大多數零售商還在迷信“規模為王、低價制勝”的時候，胖東來卻悄然構建起了信任經濟的大廈。胖東來的服務而非商品，是核心競爭力。
當永輝超市陷入業績困境，它選擇了向胖東來求援。胖東來的調改，并非簡單的商品復制，而是輸出了一套先進的服務標準和運營理念。
它用員工高福利和“無理由退換貨”政策，筑起了一座信任的橋梁。員工月薪超7600元，帶薪年假40天，這些數字在零售行業簡直令人咋舌。胖東來的“無理由退換貨”政策，看似簡單，實則是對顧客權益的極致尊重。
改造后的永輝門店可謂脫胎換骨。貨架摒棄了傳統的單調排列方式，搖身一變成為一個個充滿創意的主題區域。蔬果區仿若小型農貿市場，“原產地直供” 的標識隨處可見；零食區則化身為年輕人的潮流打卡地，擺滿各類網紅小零食。這種極具人性化的店面設計，大幅提升了顧客的購物體驗。
拆除強制動線設計的堆頭，將收銀臺移至顯眼位置，優化商品結構，摒棄促銷手段，堅持平價策略，一切以顧客需求為導向；秉持?“品質優先” 的采購理念，帶動產業鏈上下游共同進步；將員工幸福置于營收之上，讓員工從?KPI?的被動執行者轉變為主動服務的踐行者。
數據顯示，改造后的幾家樣板店，在短短六個月內營業額便飆升至原來的三倍，有力地證明了顧客對這種改變的高度認可。
改造永輝，胖東來輸出的不是商品，而是那套行之有效的服務標準。
永輝對門店的改造圍繞?“眼里有顧客、眼里有供應鏈、眼里有員工” 三個維度展開。
見到顧客提著重物，會主動上前協助；顧客找不到商品時，不僅引導前往，還會適時推薦類似產品。這般服務讓顧客真切感受到被尊重、被重視，有顧客感慨：“以往超市只是個購物場所，如今卻讓人有了家的感覺。”
胖東來還允許員工在工作間隙休息、取消強制加班，這些措施激發了員工主動服務的動力，形成了“服務—口碑—業績”的正循環。
然而，這場改造并非一帆風順，面臨諸多棘手挑戰。
消費者涌入調改門店搶購胖東來自營商品，這使得永輝面臨品牌認知模糊的難題，是借助他山之石重塑自我，還是淪為胖東來的分銷商，成為亟待解答的關鍵問題；
胖東來的區域性聚焦模式與永輝的全國版圖存在天然矛盾，管理半徑的擴大也增加了管理難度；
調改后的永輝客群結構發生顯著變化，相對較高的價格使得對價格敏感的銀發族基本盤出現松動，如何在品質升級與普惠質價比之間找到平衡，關乎改造能否持續推進。
盡管困難重重，但永輝的大膽嘗試并非毫無價值。它將區域長期積累的成功零售文化基因，嫁接到全國性零售體系之上，或許能為零售業帶來全新的發展思路。正如胖東來天使城的標語所言：“只有思想自由，才會有無窮的想象力和創造力。”?
這場始于貨架的變革，或許將成為中國零售行業探索新秩序的重要契機。
未來，零售業需在服務創新與規模效益之間尋求平衡，而胖東來能否從?“區域神話” 蛻變成為 “普適方法論”，讓我們拭目以待。
區域深耕竟成制勝法寶？
胖東來這個“異類”不靠大規模資金擴張，也不盲目追求全國覆蓋，卻在區域市場里混得風生水起。
你說它“壟斷”？
還真有那么點意思，不過這“壟斷”背后，可是藏著不少門道。
在許昌、新鄉這些小地方，胖東來就像個地頭蛇，13家門店就能攪動一方風云。
年銷售額59億，這數字聽著就讓人咋舌。它咋做到的？
秘訣就在于“深耕”二字。
胖東來可不是隨便開個店就完事兒，它得研究透當地人的喜好，社區店多賣點生鮮蔬果，商業中心店就擺點高端貨。
這選品策略，精準得跟狙擊槍似的，直擊消費者心窩。
光選品行還不夠，胖東來還得跟社區“混熟”。親子烹飪比賽、老年人健康講座，這些活動搞得熱火朝天，社區居民樂呵樂呵的，對胖東來的感情自然也就深了。
這品牌壁壘，就這么不知不覺地建起來了。
胖東來能成為零售界的“網紅”，可不是靠砸錢打廣告。它的口碑，都是消費者自發傳出來的。
社交平臺上，經常能看到有人曬在胖東來的購物體驗：店員服務熱情周到，商品品質杠杠的。這些真實的聲音，比任何廣告都管用，吸引了一波又一波的客流。
這口碑傳播，成本低效果還好，胖東來品牌形象也越發真實可信。別的零售商還在為營銷費用頭疼呢，胖東來已經靠著口碑賺得盆滿缽滿。
胖東來不僅服務做得好，自營商品也是一絕。DL果汁、大月餅這些爆款，性價比高質量還好，消費者搶著買。
永輝門店調改后，自有品牌占比都超30%了。這些自有品牌，不僅豐富了商品種類，還給胖東來帶來了更高的利潤。
胖東來對自營品牌的品質把控得可嚴了，從源頭到終端，每個環節都得過關。這么一來，消費者對胖東來的品牌忠誠度自然就高了。別的零售商還在為商品同質化發愁呢，胖東來已經靠著自營爆款走出了差異化道路。
胖東來的成功，可不是靠單一因素。區域深耕讓它有了穩固的根據地，口碑傳播讓它名聲在外，自營爆款則讓它賺得盆滿缽滿。這三個因素相輔相成，構成了胖東來的“制勝三角”。
別的零售商想學胖東來，可不是那么容易。區域深耕需要耐心和細心，口碑傳播需要時間和口碑積累，自營爆款則需要強大的供應鏈和品質把控能力。這些都不是一朝一夕能搞定的。
胖東來全國擴張？先跨過這些“坑”
別看胖東來在區域市場里混得風生水起，可一說要全國擴張，那挑戰可多了去了。
首先，供應鏈與管理成本是胖東來的“阿喀琉斯之踵”？
別以為胖東來在區域市場混得好，全國擴張就能順風順水。供應鏈與管理成本，就像是它的“阿喀琉斯之踵”。自有商品產能有限，跨區域擴張得大量調配商品，冷鏈物流、倉儲成本嗖嗖往上漲。
就拿鄭州調改店來說，得從許昌調配商品，長途運輸不僅物流成本高，商品新鮮度、品質保障還成了大問題。供應鏈壓力山大，胖東來這可怎么整？
別說供應鏈了，管理也是個頭疼事兒。胖東來服務文化高度依賴創始人于東來，家族式管理模式一擴張，價值觀就容易稀釋。
步步高嘗試引入胖東來模式，結果服務執行不到位。
看來，胖東來企業文化和管理模式向外復制，困難重重啊。一旦企業文化傳不下去，核心競爭力可就大打折扣了。
高福利與利潤，如何兼得？
胖東來模式短期內能靠網紅效應帶來業績暴漲，永輝調改首日銷售額翻13倍，聽著挺誘人。
可長期來看，員工高福利和利潤空間怎么平衡？
胖東來2023年凈利潤1.4億元，永輝連續三年虧損，能長期承受這種高成本模式嗎？
找不到成本控制和利潤增長的平衡點，胖東來模式的可持續性就得打個問號了。
總的來說，胖東來還是給零售業轉型指了個新方向。從“商品交易”模式轉向“情感聯結”模式，服務標準化、員工關懷、社區化運營，重構競爭力。
未來零售企業別光盯著商品價格和種類，得給消費者提供獨特情感體驗，滿足精神層面需求。這情感聯結模式，說不定就是零售業的“新風口”。
還有，胖東來摸索的“區域化與全國化”平衡木上的“舞蹈”，也值得學習。
胖東來沒有盲目大規模開店，他用“區域深耕+供應鏈輸出”混合模式，幫扶改造其他企業的同時，也輸出自有品牌和運營經驗。這樣既能發揮區域市場優勢，又能優化資源配置，降低擴張風險。
從更深層次剖析，胖東來的成功源自其獨特的企業文化與經營方式。于東來本人格局宏大、胸懷寬廣，在與供應商合作時，不僅不憑借進貨量大的優勢壓低價格，對于優質商品，反而主動提高進價。這種讓利之舉，使得供應商、員工與顧客皆被其個人魅力所折服，共同構建起?“薄利多銷、人人受益” 的良性循環。
但這一模式的核心在于于東來的個人影響力，旁人極難學到其中精髓。
【結語】
與?“996?是福報” 的論調大相徑庭，胖東來的掌舵人于東來堅信，加班侵占員工的成長契機，是極不道德的行為。
在胖東來，員工每日只需工作?7?小時，便能收獲不低于?4000?元的薪資，還可享受員工宿舍、員工之家等貼心福利，入職滿一年更能擁有?10?天年假。
此外，于東來專門設立?“委屈獎”，員工若因制止顧客不文明行為而遭受辱罵，可獲得?500?元至?5000?元不等的補償。
如此豐厚的待遇，使得胖東來員工離職率極低，員工們皆將公司視為自己的家，全心全意投入為顧客服務之中。
同時，區別于傳統商超，胖東來將服務打磨到了極致。
顧客若想挑選榴梿，店員會不辭辛勞，逐個開啟，直至顧客滿意；顧客的孩子不慎摔碎水果罐頭，店員不僅不會追究賠償，還貼心關懷孩子是否受傷，并遞上棒棒糖安撫情緒；顧客的鞋子因沾水翹皮，店員當即判定為質量問題，予以以舊換新。
這些看似瑣碎平常的細節，卻如同一股股暖流，深深沁入消費者的心間。
胖東來真的實現了以人文關懷為紐帶，將商業組織凝聚成精神共同體，實現員工幸福與企業發展的良性互動。
