撰文 | 文林
編輯 | 楊勇
題圖 | IC Photo
在消費回暖與供給過剩的拉鋸中，中國酒店業進入深度調整期。
根據酒店業研究機構“酒店之家”統計數據，2024年行業平均每間可售客房收入（RevPAR）為118元，同比下降9.7%；平均每天房價（ADR）為200元，同比下降5.8%；出租率（OCC）為58.8%，同比下降2.5個百分點。三大核心經營指標的全面下滑，印證了酒店行業的困境。
然而就在行業整體仍深陷“量價齊跌”的情況下，華住集團卻迎來了逆勢增長。
據最新財報顯示，今年一季度華住集團實現收入54億元，同比增加2.2%；歸母凈利潤約8.94億元，同比增長35.7%；同期酒店營業額為225億元，同比增加14.3%。
這家曾以“千城萬店”改寫行業格局的酒店巨頭，是如何在“內卷”漩渦中保持韌性？其發展軌跡折射出中國酒店業怎樣的生存法則與進化方向？而亮眼數據得背后，又有哪些隱憂值得注意？
01、三張好牌，打出逆勢增長
“雖然宏觀環境依然存在一些挑戰和不確定性，但華住將始終堅持長期主義，執行既定發展戰略。專注優質網絡擴張，強化品牌定位及卓越服務，并以華住會為核心提升銷售能力。”
這是華住集團首席執行官金輝對2025年一季度財報的部分總結，也揭露了華住集團得以逆勢增長的三個關鍵點：網絡擴張、產品升級以及會員體系。
據金輝在業績會上介紹，2025年一季度，集團新開業門店達694家，關店155家；待開業酒店數量為2,865家，環比略有減少，主要由于新店的快速開業以及高質量增長戰略背景下的主動調整。
要知道，連鎖酒店是非常成熟的商業模式，品牌方輸出標準流程，按照酒店流水收取加盟商固定的服務費，店開得越多就越賺錢。而近些年華住集團一直在不斷深化輕資產轉型，關閉效益差的自營酒店，大力推廣旱澇保收的加盟酒店，目前中國區超93%的門店為輕資產加盟。
而2025年一季度，華住管理加盟及特許經營收入一季度同比大增21.1%，達到25億元，并直接帶動了凈利率的改善。因此，華住一季度業績增長的動力很大程度上源于此。
與此同時，隨著消費者對“質價比”需求的持續升級，華住也在通過數字化工具賦能加盟商、模塊化供應鏈以改造產品，同時植入智能設備與環保材料，在提升單店盈利能力的同時實現差異化競爭。截至一季度末，以漢庭3.5、全季4.0、桔子2.0為代表的升級產品占比分別達到40%、78%、70%。
桔子酒店3.0 圖源：華住易購
“針對休閑旅游的需求，我們在產品、服務、營銷等各方面制定更有針對性的策略，尤其是對于一些新興旅游群體，例如銀發族、入境客人等，更好地滿足不同場景的休閑旅游客人的需求。”金輝稱。
在新形勢下保持對市場的高敏感度和創新力，使得華住旗下中高端品牌得以保持高溢價與高入駐率，反映在財報上就是收入微增、利潤大增。據悉，華住中國整體入住率（OCC）同步保持在76.2%高位，一季度華住集團收入雖只提升了2.2%，但歸母凈利潤卻大幅增長35.7%。
此外，龐大的會員群體也是華住的寶貴財富。
通過寫點評、參與環保計劃賺取代幣，直接抵扣房費等玩法，華住會不僅構建了穩定的私域流量池，降低了獲客成本，還對促進復購和營收增長起到了積極作用。截至一季度，華住會會員規模接近2.8億，中央預定系統貢獻的間夜量達到65.1%，同比提升5.4個百分點。
總之，不難看出，華住財報的收入微增、利潤大增，揭示了酒店業從“規模擴張”向“效率驅動”的轉型邏輯。通過加盟提速觸客、產品升級攬客、會員體系穩客，華住構建了一套高效的發展模式。
但這一模式能否讓華住在市場波動與競爭中一直“高枕無憂”，這里還是要打上一個問號。
02、店增價跌，亮眼業績下也有隱憂
當前，供給過剩、需求分層這些結構性矛盾讓酒店似乎賺錢更難了，但酒店市場總體規模擴張的腳步卻并未停歇。
據酒店之家統計，2024年全國酒店總數突破37萬家，客房規模超過1850萬間，全年凈增酒店近3萬家，創近五年之最。但需求端的增長未能跟上供給擴張的步伐，就像開頭我們提到過的，入住率（OCC）、平均房價（ADR）和每間可供房收入（RevPAR）等核心指標集體走低。?
在需求復蘇但供給增長更快的背景下，酒店“漲不動價”，為了爭奪客源不得不降價促銷，“內卷”競爭貫穿了過去一年，各大酒店集團普遍承壓。
華住也不例外，今年一季度混合RevPAR為208元，同比下降3.9% ；ADR為272元，同比降2.6%；OCC為76.2%，比上年同期降低1個百分點。
圖源：wind
更值得警惕的是成熟門店的經營，一季度華住中國在營18個月以上的酒店同店RevPAR同比下降8.3%至205元，其中ADR下滑5.3%，OCC下降2.5個百分點。核心運營指標的下滑暴露出行業競爭加劇帶來的經營壓力，暗藏長期隱憂。
與此同時，對于品牌方來說，“開得越多、賺得越多”的擴張邏輯對加盟方卻并不友好。
長久以來，“門店過于密集，高低端品牌混管” 就是一直橫亙在華住和加盟商之間的矛盾。要知道，由于華住集團近年來高強度的開店節奏，有的新開門店與老店僅間隔500米，甚至是開在老店對面。同一區域的客戶被分流，競爭非常激烈。這種情況下，華住是否僅關注收取加盟費，而忽視了對加盟商利益的保護，這一問題值得深思。
而更令人哭笑不得的是，由于酒店門店相隔不遠，也給消費者帶來了困擾。在第三方平臺上，不乏少數的客人對華住旗下全季酒店提出建議，希望兩家店在名字上拉開區分度，包括自己在內的很多客人都因酒店名稱相似而走錯路。
圖源：攜程APP
此外，華住集團對國際業務一直抱有野心，但出海速度似乎正在放緩。
據了解，華住的國際化布局曾長期依賴并購策略。創始人季琦曾明確提出，通過“收購高端豪華品牌”快速構建海外現金流與品牌矩陣。此前對德意志酒店集團（DH）及施柏閣的收購正是這一邏輯的實踐。只可惜，兩者在國際高端市場聲量有限，難以撼動洲際、萬豪等巨頭的統治地位。
為突破高端化瓶頸，華住嘗試戰略轉型：2024年將全季推向海外，成為首個自主出海的直營品牌。然而，主打中端的全季顯然不足以補全高端化的品牌拼圖。
據財報數據顯示，華住中國（國內業務）一季度收入45億元，同比增長5.5%；華住國際（主要為德意志酒店集團DH部分）收入9.18億元，同比下降11.3%。據其稱，海外收入下滑與匯率因素和歐洲市場復蘇相對緩慢有關 。
可見，華住集團的出海之路并不順暢，宏觀經濟的不確定性、區域市場的供需失衡等挑戰也依舊存在，都需要華住審慎應對。而公司管理層將第二季度收入增幅預期設定在同比1%–5%的溫和區間，也體現出其對短期市場波動的理性判斷。
03、存量時代，比的是誰更用心
當前，中國酒店業已邁入存量競爭時代，規模擴張紅利消退與運營效率瓶頸并存。部分酒店因為缺乏精細化運營能力，靠卷低價、搶流量等手段或許能爆火一陣，但卻往往難以維持可持續增長，也迫使很多酒店被動打起價格戰，行業落入無效競爭。
因此，未來的酒店業，將是一場更加精細化、多元化、數智化的“生存游戲”。
比如，華住會這個會員平臺一直是華住集團抵御OTA互聯網平臺（同程、攜程等）沖擊的護城河。
財報顯示，一季度華住超過65%的客房預訂來自于直銷渠道的會員預訂，較上年同期提升了5.4個百分點。也就是說，華住每十間客房中有將近七間是通過自有渠道訂出。高比例的直銷不僅降低了渠道傭金成本，更幫助華住沉淀了海量的用戶數據，從而能夠進行精細化的收益管理和營銷。
而在增加非客房收入、構建多元化業務結構這一點上，就不得不提到亞朵創造的“酒店+新零售”。
據了解，亞朵的新零售模式并非簡單的線下陳列或線上銷售，而是通過酒店這一天然的線下體驗空間，為用戶打造沉浸式的體驗，然后通過“酒店同款”床品、洗護用品延伸消費場景。據悉，2024年亞朵零售收入同比增長126.2%至21.98億元，超過主業酒店收入的一半，在總收入中占比達三成。
圖源：亞朵星球
最后是數智化方面。近幾年，自助入住機、智能客控系統、服務機器人等智能服務系統和設備，已經成為越來越多連鎖酒店的標配。
《“十四五”旅游業發展規劃》更是對酒店行業及智慧酒店的發展提出了明確的指導方向，強調通過數字化轉型和智能化升級推動行業高質量發展，通過技術賦能提升服務效率、優化用戶體驗，并創新商業模式已經成為必然趨勢。
并且，值得一提的是，2024年國家統計局最新數據顯示，中國城鎮居民恩格爾系數已降至27.6%，首次跌破28%大關。而根據社科院測算，食品支出每減少1%，文旅、教育、健康等體驗消費的預算空間就增加2.3%。因此，對國內酒店而言，在消費降級的表象下，其實存在著體驗經濟的升級紅利。
總之，華住的韌性增長本質是“規模效率化”與“效率規模化”的螺旋博弈，其路徑折射出中國酒店業的集體困境：在供給過剩與消費分層的夾縫中，唯有通過技術重構成本、場景重構價值、責任重構信任，方能穿越周期。
未來競爭將不僅是房間數的較量，更是管理協同與用戶心智的終極戰場。
