文/曹雙濤
編輯/楊博丞
在 “全球智慧物流峰會”上，菜鳥CEO萬霖稱，“今年以來，菜鳥已陸續為全球各大電商平臺提供服務。未來將持續聚焦全球供應鏈、跨境物流、海外本地快遞與物流科技四大核心板塊，以專注和創新服務全球客戶。”
一方面，圍繞“全球五日達”跨境快線產品，菜鳥進行全面升級，預計年底將新增越南、匈牙利、新加坡、卡塔爾、菲律賓及奧地利6大歐亞核心國家，最快5個自然日即可將跨境包裹送到歐洲。另一方面，菜鳥協同發力倉配極速達、一盤貨+送裝一體、菜鳥云倉三大核心業務。
但橫亙在菜鳥面前的矛盾依然深刻：菜鳥驛站的加盟商波動頻繁，與阿里電商亟須穩定“最后一公里”服務的戰略之間形成沖突；從輕資產平臺轉向重資產運營，帶來高昂成本與利潤空間的持續擠壓；海外物流強運營、長鏈條的特性，與阿里歷來在國際化中顯露的執行力短板難以匹配。
這些結構性的矛盾，使得高層提出的戰略能否扎實落地、菜鳥何時重回高增長軌道，仍然充滿不確定性。
一、菜鳥驛站頻繁換“候鳥”
“花十幾萬接手的菜鳥驛站，說難聽點，就是給自己找了個“坑”：全年無休，還得天天提心吊膽怕罰款，“付費上班”干著沒勁。”湖北省某地的菜鳥驛站老板張磊（化名）提起生意，滿是無奈。
他用公式概括驛站的盈利模式：每月純利潤=（派件量×派件費）+（收件量×收件費）-罰款-房租-人工-其他運營成本。驛站每月能賺多少錢，全靠能有多少包裹量。但如今驛站趨于成熟，疊加電商增速放緩，除電商大促時包裹量能增幾百單，其余時間包裹量基本穩定，利潤天花板明顯。
張磊的情況并非個案——過去十多年里，電商件是快遞市場增長的最大來源（占比超80%）。自2011年開始，國內快遞業務量與線上零售額的增長就高度趨同。但隨著線上零售額增速明顯放緩，快遞市場的增長動力也隨之減弱。
圖源：wind、國家郵政局
包裹量本來就少，搶生意的還特別多：中通兔喜、極兔鄰里、圓通媽媽驛站、韻達超市、申通喵站、順豐驛收發、多多驛站……不僅同行搶單，還常有“挖墻腳”的。
張磊就有過此種遭遇，他稱，“接手后，原老板轉頭在對面開新驛站，把所有快遞資源全帶走，我這兒每天派件量少了四五百單，等于半條命沒了。” 想保住剩下的資源還得額外花錢——除郵政、順豐、京東外，其他快遞每家要交5000元押金。
更糟糕的是，菜鳥驛站遭遇“派件費降、罰款增加”的雙重打擊。近兩年快遞企業普遍走“以價換量”策略，快遞企業都往驛站身上“壓成本”，派件費一降再降。例如，今年3月，部分菜鳥驛站們收到上級網點下發的降派費通知，下調金額從0.05元-0.1元/票不等。當前菜鳥驛站的派件費通常在0.3元-0.5元/票。
圖源：華泰證券
這讓菜鳥驛站老板們陷入兩難：“若讓快遞員送件到驛站，派件量少的驛站，連房租都無法支撐；若驛站老板直接去網點拉貨，雖然派件費能高一些（0.6-0.7元/票），但額外的人力、車輛成本算下來，依然不劃算。”
罰款更是壓垮驛站老板的稻草。張磊說：“菜鳥的罰款名目更多，服務態度不好要罰，虛假簽收要罰，沒按規定給客戶打電話或者送貨上門也要罰，單次罰款50元到500元不等。尤其是客戶投訴到郵管局，從網點到驛站都得趕緊聯系客戶，不然罰得更狠。就算是干了三五年的老驛站，每個月被罰個三五百塊也是常事兒。”有時客戶非要送貨上門，否則就投訴；網點又催時效，只能招人送，人力成本又繼續增加。兩難之下，不少同行紛紛選擇轉讓驛站。
讓安徽菜鳥驛站老板李明（化名）寒心的是，菜鳥裹裹推出的上門取件服務，嚴重分流了驛站的寄件業務——而這本是驛站更重要的盈利來源。而更糟糕的問題在于地域性：李明所在的鄉鎮以拼多多訂單為主，淘寶退貨單每天本來就不足30單。上門服務一出，連這部分稀缺的寄件用戶也被分流，致使驛站收件訂單量進一步萎縮。
“抽成太高更坑！” 李明算了筆賬：“有次客戶付71元快遞費，菜鳥抽走43.63元；客戶取消訂單，錢也不退給驛站，平白虧四五十元。還有運費險，5.4元的運費險菜鳥抽3.3元，留給驛站的2.1元連面單費、包裝費、人工費都不夠，純虧本。” 現在不少驛站要么轉讓，要么多開系統找其他渠道補收入。
圖源：閑魚
有接近菜鳥的業內人士透露，此前，菜鳥對驛站業務的管理原本分為三個部門：招商部負責拓展新門店，運營部負責售后及挽留意圖退出的門店，網點部則對接各大快遞網點、協調包裹資源的引入。
但自2023年年中起，菜鳥撤銷了網點部，將其職能合并至運營部；2023年底，又要求運營人員與招商部門進行內部搶單；2024年10月，招商部也被裁撤。如今所有驛站管理職責由運營部獨立承擔，架構頻繁變動導致驛站對接資源、申訴罰款時流程混亂，進一步加劇了經營難題。
二、“二元撕裂”矛盾難解，無人車如何批量出貨？
菜鳥當前在組織架構和業務協同方面暴露出的問題，源于兩大核心矛盾：戰略定位上的“二元撕裂”，以及生態賦能與利潤抽取之間的“邏輯對立”。
一方面，菜鳥的戰略定位存在內在沖突：既承擔著支撐阿里電商物流體驗的使命，需協同應對京東、抖音等平臺的競爭；又力圖作為獨立物流企業，實現市場化增長。這種雙重角色導致資源分配出現矛盾凸顯：
菜鳥裹裹為提升阿里電商客戶體驗，推出上門取件服務，本是從電商協同角度出發的必要舉措。但與京東利益一體化的自營模式不同，菜鳥驛站作為菜鳥末端網絡的重要合作伙伴，承擔了派件壓力，卻未在寄件收益中獲得合理分成。菜鳥裹裹直接以“上門取件”切入高利潤的寄件市場，實質上形成了與驛站的內部競爭。
這種既依賴驛站維持派件網絡，又與之爭利的做法，反映出戰略層面的資源錯配，長期來看將削弱合作信任、動搖生態基礎。
另一方面，菜鳥在追求增長和利潤的過程中，與其平臺模式的生態邏輯發生背離。平臺本應通過資源整合與效率提升，降低生態伙伴運營成本，實現共贏和規模正循環。但菜鳥目前似乎更傾向于通過提高抽成、壓縮驛站利潤來實現自身財務目標。
這種“犧牲伙伴利益換取短期增長”的方式，不僅難以持續，還會引發末端網絡的連鎖反應——驛站生存壓力加大、頻繁波動，或將動搖菜鳥整個末端服務的穩定性，讓阿里電商想要解決“最后一公里”的短板，面臨更大考驗。
面對上述矛盾，菜鳥試圖通過技術手段實現降本增效。例如，2025年至今，菜鳥持續推出了適配多元場景的無人車，并積極拓展快遞以外的場景。國內某無人車企業推廣負責人劉楊（化名）透露，2025年無人車售價將顯著下降，且快遞行業仍被視為無人車應用的核心場景。但其大規模推廣的關鍵，仍在于能否算清“成本賬”。
圖源：基于公開信息整理 DoNews制圖
目前無人車普遍采用“基礎車價+月度訂閱費”的商業模式，實際應用多局限于快遞網點，尚未引起大多數驛站老板的廣泛興趣。一方面，各地對無人車路權的管理標準不統一，許多驛站經營者擔心購車后可能面臨監管風險。
另一方面，訂閱模式下的盈利壓力也不容小覷：若每月訂閱費為3000元，按每票0.3元的派費計算，一輛車每月至少要完成一萬票配送才能勉強保本。且在配送過程中出現如撞到行人后“逃逸”、派送超時等異常情況，驛站可能因此面臨投訴與罰款，進一步放大了運營的不確定性。
不僅是無人車，菜鳥推廣的其他一些技術方案在實際落地中也面臨考驗。張磊表示：“之前菜鳥為應付取件高峰，曾推廣過LED燈條，但說實話真用不起：一個套餐1485元僅含150個燈條，算下來單個燈條成本近10元。若驛站日均派件量為1500單，單上這套設備就要投入上萬元。更糟糕的是，高峰期店里幾十人同時取件時，所有燈條不停閃爍，晃得人眼睛難受，別提多鬧心了。結果好多驛站老板試了沒幾天，就全給撤了。”
李明也有類似的技術落地困境。為降低人力成本，他曾試著在鄉鎮推廣豐巢快遞柜，但現實遠超預期：鄉鎮和大城市不同，大城市用戶多為年輕人，對掃碼取件這類新方式接受度高。但鄉鎮里中老年人居多，他們接觸電商時間較短，對“掃碼取件”存在顧慮，總擔心“掃碼泄露信息”和“萬一被騙”。結果不少老人寧愿守在快遞柜旁，等李明幫忙代取，人力成本沒降下來，反而徒增不少麻煩。
這一現象表明，菜鳥技術方案落地不能僅依賴“技術先進性”，還需充分考慮不同區域的用戶習慣差異——鄉鎮市場中老年人占比高，對新技術的接受度、信任度較低。若缺乏針對性的引導，技術不僅無法降低成本，反而可能增加運營負擔，這也是菜鳥后續技術推廣需解決的核心問題之一。
三、輕模式與物流重屬性的深層矛盾
菜鳥各類技術方案在實際推廣中，都因成本過高、用戶習慣不匹配、場景適配性不足等問題，未能達到預期的降本增效效果，技術賦能末端網絡的目標仍面臨諸多現實挑戰。這背后本質上揭示了其“輕模式”，與物流行業“重資產”屬性之間的深層矛盾。
物流行業因具有鏈條長、固定投入大、人力依賴高的特點，從寄件、干線、中轉、末端配送到簽收，各個環節都需要龐大的實體網絡和資金支持，是典型的資本密集型產業。例如，從2007年至2021年間，京東物流累計虧損超過300億元，直到2023年才實現全年盈利。
圖源：百度（京東物流財報）
菜鳥成立之初走的互聯網式的“平臺模式”，正值國內快遞行業上行周期，并由此構建起獨特的增長邏輯：依托阿里系電商流量和技術，將行業增量紅利轉化為自身規模增長。例如，當時網點之間缺乏統一中臺，菜鳥通過電子面單降低填單成本，提升分揀準確率；通過智能調度系統，提升干線運力利用率；通過末端代收網絡降低派件失敗率、提升妥投效率。
憑借系統接口和數據調度串聯起整個生態，菜鳥以輕資產方式完成快速復制，這種“靠生態綁定獲得單量、靠技術平臺實現復制”的增長邏輯，讓菜鳥在行業上行期得以持續放大規模：
2021財年至2024財年Q1，菜鳥營收保持高速增長。2024年Q1，菜鳥經調整EBITA為8.77億元，較去年同期1.85億元的虧損實現扭虧為盈。這一模式也契合資本市場對“高增速、輕資產、快回報”的互聯網平臺估值偏好，為其籌備IPO提供了溢價空間。2023年9月菜鳥IPO，估值超200億美元。
圖源：菜鳥招股書
但隨著國內快遞行業逐漸進入存量競爭階段，市場蛋糕不再變大，曾經被高增速所掩蓋的結構性矛盾逐漸顯現。例如，末端網點作為直接觸達客戶的入口和利潤結構中的關鍵環節，已成為所有快遞企業激烈爭奪的焦點，這正是大量快遞企業紛紛推出自家驛站的原因。菜鳥驛站包裹量被持續分流，讓驛站老板面臨巨大的盈利壓力。
即便菜鳥自身的技術系統再強大、運營手段再成熟，若無法讓大量驛站老板獲得實實在在的利潤，他們就缺乏意愿繼續投入、配合協同。整個鏈路中的利益分配矛盾不斷激化，不僅持續沖擊菜鳥生態體系，也直接拖累其營收增長與商業模式的可持續性：
- 2024年Q4，菜鳥營收同比下滑1%至282.41億元，為阿里六大板塊中唯一出現負增長的業務。
- 2025年Q1，菜鳥營收同比下滑12%至215.73億元，營收增速在阿里六大業務板塊中墊底。
- 2025年Q2，阿里更是將菜鳥收入歸為“所有其他”板塊，且“所有其他”板塊同比下滑28%至585.99億元。
面對國內市場增長瓶頸與生態困境，菜鳥近年將出海列為重要戰略方向。菜鳥高級副總裁、跨境物流總經理熊偉表示，菜鳥目前也明確將“全球化和市場化”作為核心戰略，以期用高度市場化的標準承接阿里電商和外部客戶的物流服務。
為強化對全鏈路的控制力并提升客戶體驗，菜鳥正在從依賴協調的“平臺調度者”，轉型為深入實操的“自營履約者”。例如，投資建設海外倉儲網絡，以掌控跨境履約環節；加大技術投入，構建數字化的全球履約體系。
但重資產模式也伴隨顯著挑戰：固定成本大幅上升導致利潤率承壓。2024年Q4，菜鳥經調整EBITA同比暴跌76%至2.35億元。加之盈利結構不清晰、對阿里生態過度依賴、財務透明度存疑等問題，讓2024年3月菜鳥估值腰斬至103億美元，最終阿里選擇撤回菜鳥IPO。
四、海外擴張盈利壓力與執行力挑戰
而更核心的挑戰在于海外市場與國內的本質差異：與國內物流依托“電商+加盟制”、靠海量中小商家/消費者實現爆發式增長不同，海外物流市場呈現顯著的“高度集中”特征——包裹量多集中于少數大型平臺與零售商。
Red Stag Fulfillment數據顯示，2024年Amazon Logistics已占據美國包裹配送量的25%～28%。若計入其自營包裹，整體份額高達30%～31%，僅次于USPS。有分析師預測，到2028年，亞馬遜甚至可能超越USPS成為美國最大的包裹承運商。
圖源：Red Stag Fulfillment
這種市場結構決定了，物流企業需通過與少數大客戶簽訂長期合同獲取穩定單量。以亞馬遜為例，其市場份額的持續提升并非偶然，而是依靠多年持續投入倉網擴建、農村配送網絡以及Prime會員履約體系，逐步建立起客戶信任——而這一過程本身就意味著高成本與長周期。
圖源：Red Stag Fulfillment
國內外市場商業模式的差異，讓菜鳥布局海外市場需突破多重壁壘：從自建物流網絡、應對不同國家合規要求，到逐步贏得客戶信任，整個過程不僅成本高昂，盈利周期也顯著拉長，對其資金實力與運營耐力構成嚴峻考驗，這或許也是阿里將其納入“其他板塊”的原因之一。
熊偉在采訪中坦言，盡管中國快遞網絡的構建難度較大、市場競爭已進入“高手局”，但其爆發式增長得益于加盟模式下分散而高效的獲單方式。而海外市場則截然不同：訂單來源集中、客戶信任建立緩慢、服務品質門檻極高，導致單量積累周期長、起步階段尤為艱難。國內那套快速起量的經驗，在海外難以簡單復制。
菜鳥海外擴張的難題，不僅源于市場模式差異，更受限于阿里長期存在的“國際化執行力”問題。風險投資與洞察公司里騰創投的創始人兼CEO李江玕曾指出：“從歷史上看，執行力一直是阿里在國際化進程中面臨的主要挑戰。”這一短板在阿里過往海外業務中已多次顯現：
- 2019年，阿里國際站曾雄心勃勃地計劃每年在美國新增100萬本地企業用戶，試圖建立全球影響力；但2022年，這一目標被大幅下調至2000家美國小企業。
- 2016年阿里全資收購Lazada，原本希望將其打造為東南亞的“淘寶”，卻因頻繁更換管理層、難以持續依靠補貼拉動增長，以及總部的文化整合困難，最終導致其市場份額被Shopee趕超。
圖源： Momentum Works
相較電商平臺，物流是一個鏈條更長、更依賴精細化運營和本地化管理的行業，這對菜鳥的全球化拓展提出了更高要求。但阿里以互聯網基因主導的組織架構與管理模式，在應對這種“重運營、長鏈路”的業務時仍顯得力不從心。這能否支撐菜鳥的國際化執行力，恐怕仍值得商榷。
綜合來看，海外物流市場的集中化特征、高成本長周期的盈利邏輯、國內經驗的適配性不足，再疊加阿里國際化執行力的歷史短板，共同構成了菜鳥海外擴張的多重阻力。對菜鳥而言，想要在海外復制國內的成功，不僅需要突破業務層面的壁壘，更需解決組織管理與執行力的深層問題，全球化之路依然“路漫漫其修遠兮”。
