“全面深化改革、擴大開放是振興東北老工業基地的治本之策，要以知難而進的勇氣和戰勝困難的信心堅決破除體制機制障礙，加快形成同市場完全對接、充滿內在活力的新體制和新機制”。
為進一步推動東北三省國有企業改革進程，2016年4月，中央、國務院發布了《關于全面振興東北地區等老工業基地的若干意見》（以下簡稱“《意見》”），《意見》提出，到2020年，東北地區在重要領域和關鍵環節改革上取得重大成果，在此基礎上再用10年左右時間，實現全面振興。
以此作基礎，圍繞國企改革的時代必答題，東北三省躬身入場。聚焦文旅產業，各省的探索成果隨后競相落地。然而尷尬的是，高調登場數年至今，如各界預期中開啟星辰大海新征程的創變者鮮有，更多頭部文旅集團卻因團隊能力限制，歷經數年摸索遲遲難以破局，疊加3年疫情沖擊，地方國資委對于旗下文旅集團突圍信念的消減，眼下似乎已成鏈式潰退狀。
01
國企改革受挫
東北龍頭文旅集團遭遇“降級”潮
2023年3月，遼寧省旅游投資集團有限公司（以下簡稱“遼寧旅投集團”）股權結構發生變更，公司控股股東由遼寧省國資委（持股100%）變更為遼寧省遼勤集團有限公司（遼寧省國資委直管，以下簡稱“遼寧遼勤集團”）。
來源天眼查
信息顯示，遼寧旅投集團成立于2018年7月，注冊資本為30億元人民幣；遼寧遼勤集團注冊資本27億元人民幣，成立時間與遼寧旅投集團為同一天。此番“撞日”并非巧合，而是遼寧省推動經營性事業單位轉企改制的重要成果——2018年6月，遼寧省下發文件，批復組建遼寧省擔保集團、遼寧省健康產業集團、遼寧省遼勤集團、遼寧省旅游投資集團、遼寧省體育產業集團。
簡言之，于遼寧旅投集團而言，此次被省國資委“降級”后，遼寧遼勤集團相當于“胞兄變父”，與遼寧旅投集團同時成立、目前仍為遼寧旅游集團旗下一級公司的遼寧體育產業集團等，則順勢晉升為“叔伯”。
據官方說法，此次組建五大集團目的是為最大限度發揮國有資本在經濟布局、結構調整和民生保障中的作用，同時也將有效盤活資產存量，增加市場主體，新組建的5家企業將積極吸引各類社會資本投資入股，盡快實現投資主體多元化，促進企業做強做大；對于遼寧省此次改制舉措，人民日報彼時給予過積極評價——“充分激發了企業活力和創造力”。
來源遼寧省人民政府國有資產監督管理委員會官網
對比成立之初各方傾注的高度期待，眼下遼寧旅投集團“被收編”似乎顯得過于突兀。但查詢可以發現，該動向其實早有官方預告。
2022年初，人民網發布的《遼寧國企改革全面發力 發展基礎不斷夯實》一文中就提到，“遼勤集團啟動市場化整合遼旅集團工作，公共服務能力更強”。2022年5月，遼寧旅投集團官方微信號悄然注銷，應指向此次整合/劃轉再無變數。
高居省級文旅集團之列，且適逢疫后文旅市場加速修復之際，遼寧旅投集團的“降級”很難不引發業內詫異；但聞旅搜索發現，省級文旅集團中有此遭遇的并非只有遼寧旅投集團一家，稍早前，同處東北的黑龍江，類似劇情已經先一步上演。
2021年9月，黑龍江省旅游投資集團有限公司（以下簡稱“黑龍江旅投集團”）股權結構發生變更，公司控股股東由黑龍江省國資委（持股100%）變更為黑龍江省建設投資集團有限公司（黑龍江省國資委直管，以下簡稱“黑龍江建投集團”）。
來源天眼查
信息顯示，黑龍江旅投集團成立于2019年1月，注冊資本為20億元人民幣；黑龍江省建投集團成立于2008年9月，注冊資本為519725萬元人民幣；盡管組建時間稍晚于遼寧旅投集團，但追溯黑龍江旅投集團成立的緣由/契機，其與遼寧旅投集團一致。
根據此前報道，2019年1月20日，黑龍江省級產業投資集團公司成立大會在哈爾濱舉行，作為黑龍江省國有企業最大規模的一次戰略重組，此次會上宣布成立中國龍江森工集團、省金融控股集團、省旅游投資集團、省農業投資集團、省新產業投資集團、省建設投資集團、省交通投資集團在內的七大產業投資集團。
黑龍江省時任省長談到，組建和運營產業投資集團，是推動龍江振興發展的戰略舉措，（各產業投資集團）要緊緊圍繞“六個強省”目標，準確把握投資和運營的職能，精準定位，明確發展方向，整合資源，放大國有資本，創新體制機制，增強核心競爭力，打造龍江全面振興全方位振興的主力軍；
時隔3年不到，回往集團組建之初的勃勃野望，再看與之同期成立的省交投集團、省農投集團等，其作為黑龍江省國資委旗下一級公司的級別未見變動，兩相對比，后續黑龍江旅投集團“被收編”時的困窘或許愈發凸顯。
需指出的是，兩大省級文旅集團遭遇降級不假，但從積極的視角出發，雖然被降為二級公司，至少其省屬國資集團的身份尚未改變；以此作為參照，還是在東北，另一大國資文旅集團的降級遭遇，無疑更顯“另類”。
2022年1月，沈陽旅游集團有限公司（以下簡稱“沈陽旅游集團”）股權結構發生變更，公司控股股東由沈陽市國資委（持股100%）變更為沈陽市渾南區國資委。簡言之，沈陽旅游集團由市屬直接降為區屬。
來源天眼查
信息顯示，沈陽旅游集團成立于2016年1月，注冊資本為12000萬元人民幣，回溯成立背景，在官方語境中，其初心與愿景與省級文旅集團組建時并無二樣。
彼時沈陽市長曾談到，沈陽市委、市政府高度重視旅游業發展，之所以決定成立沈陽旅游集團，旨在改變沈陽市旅游產業資源分散、體制落后、經營粗放、龍頭企業和龍頭項目帶動作用缺失等狀況，通過破解沈陽市旅游資源管理中的體制機制障礙，優化旅游業資本、產品、市場結構，培育和完善旅游市場體系，提高城市旅游業綜合競爭力，把沈陽建成旅游強市和東北亞國際旅游目的地城市。
轉眼7年已過，當初的豪情壯志聲猶在耳，沈陽市國資委卻早已“意興闌珊”。盡管實控人下移至渾南區國資委至今，沈陽旅游集團仍未更名以指明其區級國企的身份，但背靠沈陽市國資委的沈陽文旅集團“正身”，就此宣告終結。
02
“高開低走”背后
東北文旅國企破局癥結何在？
以確保國有資產運營提質增效、帶動產業經濟轉型升級為根本遵循，客觀而言，地方國有企業整合/重組可理解為觸發自我修復機制；從合并同類項縮減內耗/提升產業鏈協同效率角度出發，國企被降級/收編亦屬正常。
落到文旅產業，因順應經濟轉型大勢，該產業長紅屬性突出，以山東文旅集團、河南文旅集團重磅落地、浙旅投集團收下雷迪森旅業集團等9項酒店資產、湖南酒店旅游發展集團&三湘集團合并組建湖南陽光華天旅游發展集團等為代表，自疫情以來，為推動旗下文旅集團的有機增長，多個省級國資委給予了足夠的資源傾斜。
但有別于狂飆進擊的主流動向，審視前面陳列的案例，背靠省級國資委（沈陽為副省級城市），本該成為東北文旅市場“執牛耳者”的幾大文旅集團，非但未能兌現集團成立之初的愿景，反而聯手制造出一波極度違和的“降級”浪潮，背后緣由很難不引發業界深思。
要承認，受此前疫情反復的影響，作為長線目的地且國境線漫長的東北地區，以哈爾濱冰雪大世界連續3年提前停業、丹東市靜默狀長達數月為代表，區域文旅市場飽受摧殘，具體到業務運營狀況，地方龍頭文旅國企著實煎熬。
以長白山(603099.SH)為例，2020年也即疫情首年，其營收為1.47億元，同比下跌68.52%，凈利潤為-5579萬元，同比跌幅高達174.13%；又譬如鏡泊湖，根據《牡丹江市國有資產投資控股有限公司2021年度跟蹤評級報告》 ，疫情前的2019年，旗下旅游板塊（由牡丹江市國資控股公司全資子公司牡丹江鏡泊湖旅游集團負責運營，主營鏡泊湖景區旅游資源開發和經營）營收為1.14億元，毛利率為60.25%，同比均呈正增長態勢；2020年，其旅游板塊營收降至0.21億元，同比下跌81.6%，毛利率更是暴降至-83.68%。
來源牡丹江市國有資產投資控股有限公司2021年度跟蹤評級報告
疫情造成的沖擊無需回避，但相比普通民企，背靠省級國資委的地方龍頭文旅集團，理應具備更強大的抗風險能力。從長期主義視角出發，疫情引發的階段性震蕩不改文旅產業“長坡”屬性，而以此為前提，省級國資委之所以競相“回撤”對旗下文旅集團的傾斜力度，問題很可能出在文旅集團管理團隊自身。
以遼寧旅投集團為例，根據其在投資引進平臺公開的財務數據，截至2019年底，遼寧旅投集團資產總額3.92億元，負債總額9191萬元，營業收入約1.2億元，凈利潤-2839萬元。顯然，早在疫情之前，遼寧旅投集團就已經深陷虧損困境。
又譬如沈陽旅游集團，根據沈陽市國資委通報的歷年市屬國有企業主要負責人薪酬，沈陽旅游集團始終處于下游，以2020年為例，沈陽旅游集團當期兌現薪酬標準為29.75萬元（2017年為30.66萬元），在20家市屬企業中排名倒數第二，對比沈陽城投集團，2020年其負責人兌現薪酬標準為62.08萬元（2017年為39.17萬元），薪酬漲跌幅度的鮮明對比，指向負責人在各自集團經營管理效能上存在的差距。
來源沈陽市國資委
或許是意識到管理團隊在操盤能力上存在缺陷，為擺脫困境，在集團組建次年，遼寧旅投集團便著手投身混改，2019年4月，遼寧省國資委集中拿出52戶省屬企業向社會公開推介，遼寧旅游集團在列其中，彼時遼寧省國資委相關負責人介紹，在推進過程中，遼寧省因地制宜、因業制宜、因企制宜，“一企一策”精心制定方案并組織實施，在資本混合同時推動企業體制機制變革，促進不同文化融合，并采取辦法切實維護混合所有制企業中的小股東權益，保障多方共贏。
盡管姿態足夠開放，且多次嘗試與中青旅、中交建等央企及新華集團等大型民企進行溝通，尋求引進戰略投資者，進行混改或合資合作，但遼寧旅投集團的混改遲遲沒能落定。2020年初突如其來的疫情暴擊，持續消耗省國資委信心，而隨后遼寧旅投集團原黨委書記、董事長仲維良于2022年2月被免職后“東窗事發”，或許成為了“壓倒駱駝的最后一根稻草”，遼寧旅投集團作為省級文旅集團的進擊愿景，就此夭折。
“上不著天下不著地”——對于省級文旅集團存在的先天缺陷，中國旅游協會休閑度假分會會長魏小安曾作過如此描述，有觀點指出，由于缺乏文旅央企的政策優勢，也沒有縣市級文旅集團坐擁頭部景區的先發優勢，省級文旅集團談發展往往空有省級頭銜，實際操盤好比烹飪“無米之炊”。
來源黑龍江旅投集團官網
以黑龍江旅投集團為例，官網信息顯示，集團擁有包括黑龍江旅游集團、黑龍江省龍旅出租汽車有限公司、黑龍江文旅信息科技有限公司、黑龍江旅投酒店管理有限公司、黑龍江省中國青年旅行社有限公司、等在內的12家權屬企業，主營業務涵蓋酒店、景區、商貿、旅游交通、旅行服務、旅游科技、旅游規劃等，但真正“能打”的硬核資源似乎一個沒有。
而盤點省內頭部旅游資源，以哈爾濱市為例，太陽島（冰雪大世界）在哈爾濱市國資委旗下，中央大街為道里區財政局旗下資產，東北虎林園則由黑龍江中國橫道河子貓科動物飼養繁育中心所有，如若推進跨級整合，必定牽涉到各級利益再分配，省級國資委調度協調可能存在多方掣肘。
盡管如此，細數省國資委層面的“家當”會發現，旗下不乏優質旅游資源，譬如東北地區頭部冰雪旅游資源——亞布力滑雪場，其所有者為黑龍江省亞布力體育訓練基地，目前仍屬于省體育局管理的事業單位；而國內冰雪旅游頭部IP的雪鄉景區，則歸于省國資委直管的龍江森工集團旗下。
之所以未將這些優質資源整合進黑龍江旅投集團，其原因或許復雜。有觀點指出，由于文旅產業的長周期、慢回報特性，新組建團隊的操盤/運營能力是否足以“挑大梁”，國資委的考核需要時間過程。旗下分散在各處的文旅資產，各團隊運營現狀可能不夠理想，但貿然收攏歸一與“開盲盒”無異。畢竟以大手術治療慢性病，風險往往與收效并行。
聚焦文旅資源開發進展，2022年，龍江森工集團旗下鏡泊湖源和二浪河兩個國家濕地公園試點分別通過國家和省級驗收，鳳凰山國家森林公園等5個自然保護地入選黑龍江省首批青少年自然教育綠色營地；太平溝叢林探險、鴛鴦峰玻璃滑漂項目建成運營，樺南局公司、平山林旅公司獲批“國家級森林康養試點建設基地”，從動向來看，龍江森工集團的文旅業務推進，似乎比黑龍江旅投集團更顯眼。
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值得注意的是，有別于2021年底將黑龍江旅投集團劃入黑龍江建投集團，2022年7月，省國資委對龍江森工集團增資5000萬元人民幣，雙方待遇分野的根源，或仍指向產業運營效能的差距。據龍江森工集團2023年工作會議，2022年，龍江森工集團實現全口徑營業收入100.75億元，同比增長18.6%，利潤總額實現5428萬元，同比增長346.7%。
03
改革沒有標準范式
開放共贏理念需刻進國企基因
同屬東北地區的兩大省級文旅集團先后遭遇困境，夾在黑、遼之間的吉林省，其省級文旅集團的近況又如何？
聞旅查詢發現，相比黑龍江和遼寧的受挫，吉林省國資在文旅產業上的布局尤為引人注目，旗下運營主體包括長影集團（由吉林省政府直管，旗下主營業務涵蓋旅游板塊，代表產品有長影舊址博物館、長影世紀城和海南環球100奇幻樂園）和吉林旅游控股集團（由吉林省國資委直管），同時，吉林省國資委還通過旗下吉林森工集團持股有長白山(603099.SH)。
受諸多因素影響，存在數個省級文旅業務投運集團的省級行政單位不算少見，例如甘肅省國資委同時直管甘肅公航旅集團和甘肅文旅產業集團，貴州省國資委存在貴州旅投集團和貴州酒店集團兩大一級文旅集團，新疆則于近年相繼成立了新疆旅投集團和新疆生產建設兵團文旅集團，省級國資委在文旅板塊同時養著三個“大號”，這一布局放眼全國可謂獨一無二。
文旅業務運營主體并舉之外，相比鄰省久推難動的混改進程，吉林省國資委領先了近乎一個時代。
以長影集團旗下的長影世紀城為例，作為長影集團改制后為挽救“保住長影”、向業務多元化轉型的開山之作，長影世紀城是以特效電影為特色的電影樂園，占地近3000畝，項目公司成立于2004年，2005年首旅集團以1億元入股。兩大省級文旅集團聯手，這一壯舉不僅在當時“開行業之先河”，即便放到現今也盡顯魄力和格局。
談及“雙向奔赴”的原因，時任首旅集團董事長段強說：“首旅和長影的合作，不但為首旅集團注入了深厚的文化底蘊和活力，也拓展了首旅的產業鏈。”時任長影集團董事長趙國光則表示，長影將借助首旅集團在國內外的營銷網絡，將包含長影世紀城在內的長影旅游納入其旅游產品體系，使相關文化及影視資源，通過旅游方式發揮最大效能，逐步實現長影主業的振興。
落到實際的運營層面，長影集團影視旅游業務收入是長影世紀城運營而產生的門票收入和其他衍生收入，數據顯示，2010~2012 年，長影集團影視旅游業務分別實現營業收入0.67億元、0.79億元和0.77億元，毛利率分別為 44.69%、52.49%和 47.86%，其中門票收入0.56億元、0.68億元和0.65億元，到2017～2019年，長影世紀城門票收入分別為5937.52萬元、5310.49萬元和5266.86萬元，呈逐年下降態勢。
客觀審視投資回報，長影世紀城的成績其實不夠理想。但行業周知，主題樂園以IP為核，涉及規劃設計/投資建設/運營管理/渠道搭建在內的全維體系環環相扣，對操盤者的能力要求極高。在國內文旅市場缺少標桿案例（迪士尼/環球影城尚未入華）的粗放時代，長影世紀城展現出足夠強悍的生命力，已經殊為不易（可與地處武漢核心、投資額巨量的萬達電影樂園命途相對比），很難說，這與合資雙方的初心/愿景無關。
需指出的是，國企改制謀求發展無可非議，但在文旅產業尤其是細分的度假領域，其具備高度市場化、非標屬性，如果因為專業性欠缺/審慎研判失誤，太過迷信此前操盤案例生成的經驗/直覺，受挫會是必然，同樣是長影集團旗下的海南環球100奇幻樂園，對比長影世紀城則無異于反面教材。
以國企改制為指引，環視吉林國資文旅企業，長影集團的探索并非特例，參看吉林省國資委旗下另一大文旅集團——吉林旅游控股集團，官網信息顯示，該集團2018年從籌備組過渡到公司治理模式，以吉林省文旅產業投融資及項目運營管理為主責定位，已搭建完成資本、投資、文化、酒店、出行五大業務板塊。
來源天眼查
聚焦酒店板塊，2021年9月，其與中旅集團旗下中旅酒店管理有限公司成立了合資酒管公司——吉林省吉旅維景酒店管理有限責任公司，目前吉旅酒店集團經營管理共5家酒店，總房間數1098 間。其中直營酒店4家，分別是吉林省國盛維景酒店、上海吉臣維景酒店、吉林省樂府維景酒店、吉林省清華睿景賓館；委托管理吉林省天新飯店。
又譬如長春蓮花山實業集團有限公司（以下簡稱“長春蓮花山實業集團”），該集團成立于2004年，主導長春蓮花山生態度假區投融資建設和土地綜合開發。
聚焦股權結構變更歷程，長春蓮花山實業集團最早為長春市二道區財政局直管，后于2012年10月劃歸長春蓮花山生態旅游度假區辦公室（國有資產監督管理委員會），2017年12月長春市國資委加入后控股權升至長春市國資委；2022年12月，農發基礎設施基金有限公司（中國農業銀行旗下）以增資形式入股，歷經數輪混改，蓮花山實業集團成為央、市、區三級合資公司。
當然，完成混改案例落地的文旅國企，東北地區并非吉林省域獨有，但相關案例呈現的詭異畫風，折射出地方優化營商環境任重道遠。
以鞍山千華文化旅游發展有限公司（以下簡稱“鞍山千華文旅公司”）為例，該公司原為遼寧千山旅游集團有限公司（鞍山市千山風景名勝區管理委員會旗下）與華僑城旅游投資管理集團有限公司（實控人為國務院國資委）于2020年12月合資成立，華僑城旅游投資管理集團有限公司以51%的持股比例，為合資公司控股股東。
來源天眼查
根據相關報道，該合資公司應指向鞍山市2020年政府工作報告中提到的華僑城千山歡樂谷項目，然而令人詫異的是，盡管合資公司已經落地，但2021年7月，華僑城A(000069.SZ)在投資者互動平臺答復投資者疑問表示，公司目前尚未有項目在鞍山落地。
2022年3月，鞍山千華文旅公司股權結構發生變更，華僑城旅游投資管理集團有限公司從公司股東序列中悄然退出，在這之前，項目公司既無拿地/招標信息，對于文旅行業罕有的“央區”混改案例，也未見任何合作事宜通稿發布。項目公司唯一的亮點在于，華僑城旅游投資管理集團有限公司退出的前一年，也即合資公司成立的次年，公司參保人數由0人火箭躥升至137人。
依此來看，即便控股股東貴為央企（華僑城旅游投資管理集團有限公司為華僑城集團一級子公司），在地方的牽制下，其對合資公司依然難保話語權。而推及開來，環視東北文旅國企，受流淌在血液中的國企信仰驅動，類似拖家帶口嚴重冗員的案例近乎“俯拾即是”。
典型如大慶文化體育旅游集團有限責任公司（以下簡稱“大慶文體旅集團”），該公司由大慶市歌舞劇院（大慶歌舞劇院）（事業單位）100%控股，2017年，該公司參保人數升到頂峰至527人，2018年陡降至7人，也是在2018年起，大慶文體旅集團陸續注銷了旗下包括速滑館、健身俱樂部、文金體育場、文金國際酒店在內的10家公司。
來源天眼查
又譬如漠河北極旅游開發有限公司，該公司由漠河市旅游發展中心于2020年6月成立，公司成立次年參保人數便飆升至145人，而根據第七次人口普查數據，2020年整個漠河市常住人口不過5.4萬人，即便大幅擴員是受2021年底《漠河舞廳》網絡爆火觸動，但實際也很難解釋得通——受疫情和交通影響（2021年3月漠河古蓮機場停飛、直至2023年1月復航），彼時漠河旅游市場處于絕對底谷，數據顯示，2021年，漠河古蓮機場共完成旅客吞吐量1.45萬人次，同比下降77.4%。
面對此類國企拋出的混改“繡球”，民營企業“不敢混”、“不想混”也就成了一種必然。圍繞混改困局，近期全國政協委員、內蒙古多蒙德實業集團董事長石磊做了具體闡述。
石磊指出，在混合所有制企業中，不少還是國有股權“一股獨大”，民營資本很難通過實際股權獲得與之匹配的管理經營權限；在法人治理結構問題上，民營股東的表決權不能發揮應有的作用，國有控股使得“混而不合”，其他股東的話語權難以體現，特別是在二元結構的混合所有制企業中，民營股東的投票結果往往難以防止一個偏頗決策的產生，持股偏低的民營股東的合法權益保障不足；此外，混改企業距離企業管理現代化還存在一定的差距。一些已完成混改的企業仍存在“一股獨大”以及管理模式的“克隆化”，使得這些企業的核心競爭力沒有得到充分發揮。
回到前面談到的吉林省，聚焦當地國資文旅集團，在擁抱混改的開放姿態和合作模式上，其與臨近兩省兄弟企業似乎差異明顯，作用于地方文旅產業，這種差異帶來哪些具像化的改變？
以東北地區代表性的冰雪旅游為例，數據顯示，在2016年以前，吉林省冰雪經濟體量不及黑龍江，體現在滑雪場數量上，當年吉林省僅有38家，同期黑龍江省數量數量為122家，位居全國第一，；為搶抓冰雪旅游先機，同年9月，吉林省發布《關于做大做強冰雪產業的實施意見》，該省冰雪旅游經濟進入“后程發力”快車道。
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2018年，全國全國各省滑雪場接待滑雪者人次TOP5省份中，吉林以184萬人次位列第三，同比增幅高達25.17%，位居全國首位；具體到省內各家滑雪場的滑雪者人次，當年吉林省達到4.28萬人次，雖然不及北京（7.33萬人次），但遠高于黑龍江的1.78萬人次，而助推吉林冰雪經濟高速增長的關鍵，在于民營經濟的參與。
盡管同年吉林省滑雪場數量只有黑龍江的1/3，但在滑雪場的質量方面，黑龍江卻被吉林遠超。滑雪場擁有架空索道，特別是脫掛式架空索道的數量，是衡量其規模和效率的重要指標。2018年，滑雪場擁有架空索道TOP5的省份中，吉林雖以總數37條位居第三，但平均每個滑雪場擁有一條架空索道，而黑龍江平均每3個滑雪場才擁有一條架空索道。
其中，滑雪場擁有脫掛式架空索道TOP5的省份中，吉林以19條占據第二。國內擁有脫掛式架空索道TOP5的滑雪場中，吉林就占了三個，分別是萬科松花湖（6條）、萬達長白山（5條）和吉林北大湖（4條），彼時的黑龍江，受毛振華亞布力滑雪場“陳情”事件影響，其地方營商環境備受輿論質疑。
同時，為打破冰雪區域限制，2018年12月，吉林萬科松花湖度假區、吉林北大湖滑雪度假區、萬達長白山國際度假區、長白山魯能勝地國際度假區、長春廟香山滑雪度假區聯合發起成立全國滑雪場聯盟，首批成員單位84家，涵蓋吉林、北京、黑龍江、遼寧、內蒙古、新疆、甘肅、湖南等全國14個省（區、市），是國內首家滑雪場聯盟。
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最新數據顯示，截止2022年，吉林省共建成54個滑雪場、279條雪道，日最大承載量10萬人次，滑雪接待規模全國最大，冰雪產品關注度、銷售額居全國冰雪市場榜首。盡管相比黑龍江，吉林省在市場距離、雪質等方面存在比較優勢，但在場改寫國內冰雪經濟格局的排位賽中，吉林省以開放共贏的魄力與格局，與民營企業聯手演繹歷時數年的長情共舞，可謂“功不唐捐”。
客觀而言，以冰雪旅游為代表，在文旅業內主流認知中，地理幅員廣闊、地理景觀多樣且人文資源豐富的東北地區，理性是文旅產業的投資熱土，尤其在疫情之后，地區文旅市場的復蘇屬于定勢。部分地方文旅集團之所以在此時悄然“撤退”，“人和”因素仍為關鍵。
值得注意的是，同處疫情期間，以哈爾濱冰雪大世界牽手融創文旅完成混改、大連文旅集團改革重組落地為代表，東北國資文旅集團系列積極改變正在發生。“滄海橫流方顯英雄本色，風高浪急更見砥柱中流”，順勢與逆流兩相對沖之下，東北國資文旅集團在后疫情時代將如何轉身？聞旅對此保持關注。
封面來源攝圖網。
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